¿Cómo convertimos los riesgos estratégicos en riesgos positivos?

Las empresas se enfrentan a una serie de retos diarios independientemente de la industria a la que pertenecen. La aceleración de los cambios, así como la globalización de las operaciones comerciales, hace que las empresas se enfrenten a riesgos estratégicos.

Llamamos riesgo estratégico a aquellas variables que destruyen el modelo empresarial y la propuesta exclusiva de valor que se ofrece a los clientes como base de sus ingresos. Algunos riesgos pueden impactan y destruir la marca, el modelo organizacional, la tecnología imperante o los clientes cautivos, entre otros elementos.

Riesgo Positivo

De todas formas, podemos decir que el riesgo puede transformarse enpositivo, si se gestiona a través de tres disciplinas:

  • Conocimiento de las verdaderas probabilidades de ocurrencia.
  • Visualización de las primeras señales de alerta.
  • Comparación constante de los perfiles de riesgo del entorno competitivo.

Tomando las palabras de Adrian J. Slywotzky en su libro “Riesgo Positivo”, para manejar el riesgo estratégico, es importante ante todo trazar la dirección que queremos que tome la empresa. Para ello hay que conocer los hechos y la historia, y vislumbrar el futuro deseado, de manera que la ruta que une un punto con el otro se torne prácticamente obvia e inevitable.

Podemos encontrar estas habilidades en los grandes ajedrecistas, como el maestro Garry Kasparov, capaz de identificar una gran cantidad de historias futuras en el juego. Para hacerlas reales, retrocede en la historia e identifica el mejor movimiento, que posea las mayores probabilidades de éxito y de esa forma va trazando la ruta que quiere crear. Conoce las verdaderas probabilidades de cada jugada.

En palabras de Slywotzky, a diferencia del juego de ajedrez, en la gestión empresaria “podemos posponer la decisión y dejar que el tiempo pase y que un poco más de historia se convierta de sintética en real antes de decidir. Sin embargo, la espera es un narcótico: placentera, desarrolla hábito y, finalmente es fatal.”. Una vez que se ven las primeras señales de alerta hay que actuar, trazar planes de acción concretos tendientes a mitigar los riesgos negativos y potenciar los aspectos positivos. Como ejemplo, podemos pensar en los cambios de hábito de los clientes: si vemos que estamos perdiendo nuevos clientes, o los clientes de cierto rango etario que eran fieles a nuestra marca están bajando el promedio de compra histórico, algo está pasando. Una pregunta que podríamos hacernos es: ¿Está cambiando algo en el entorno competitivo? ¿Qué jugadas están armando los competidores? ¿Existen productos sustitutos? De esta forma podemos trabajar y entender los perfiles de riesgo del entorno competitivo.

Necesitamos empezar a pensar el mundo como “el jardín de senderos que se bifurcan”, en palabras de Jorge Luis Borges, con sus posibilidades y múltiples caminos.

A la hora de desarrollar nuevos productos o servicios, debemos tener en cuenta los riesgos estratégicos a los que se enfrenta la empresa, y principalmente analizar las variables claves (volumen, costos, precios) y sus fluctuaciones para analizar escenarios cambiantes y las probabilidades de ocurrencia de cada uno. Este ejercicio nos permitirá desarrollar planes concretos de acción que nos permitan mitigar los riesgos negativos y potenciar los positivos.

Algunas características del riesgo, según Adrian J. Slywotzky:

  • El momento de máximo riesgo es el momento de máxima oportunidad.
  • El riesgo es inversamente proporcional a la preparación que se tenga para enfrentarlo.
  • El primer paso para prevenir los riesgos de un proyecto es conocer las verdaderas probabilidades de ocurrencia, y el segundo paso es revertirlas.
  • Datos esporádicos: riesgo alto. Datos continuos: riesgo bajo.

Acerca de la autora de este artículo

Virginia Argibay Molina es consultora especializada en estrategia de negocios de e-STRATEGA. Virginia tiene una trayectoria de más de 15 años en empresas multinacionales, cubriendo industrias de muy diversa índole: tecnología, farmacéuticas, consumo masivo, entretenimientos, entre otras. Su experiencia se centra en el desarrollo de negocios, desde el área de marketing, comercial o planeamiento estratégico, todo vinculado a las estrategias de mediano y largo plazo como pivotes de desarrollo de valor de las industrias.

Virginia es Licenciada en Relaciones Públicas y Relaciones Industriales, e hizo su Posgrado de Dirección de Empresas en el CEMA en 2001.