¿Cómo identificar el valor de sus procesos de negocio?

Uno de los grandes problemas que tienen las compañías es el preconcepto de que sólo algunos de los procesos de negocio que ejecutan pueden ser modelados, normalizados y gestionados sistemáticamente. Se suma la provisión de soluciones de proveedores, a través de aplicaciones que típicamente involucran procesos clásicos como Cuentas a Pagar, Abastecimiento o Planeamiento de la Producción. Pero… ¿existe un proceso para el Cambio de Precios en toda la compañía? ¿O un proceso que cubra desde la conceptualización de una idea hasta el diseño de un producto o servicio? ¿O un proceso que involucre la identificación de un socio válido hasta la materialización de una alianza?

El nuevo Modelo de Referencia de Valor (ó VRM por la sigla en inglés de Value Reference Model) ayuda a identificar cuáles son los procesos que generan valor en la compañía y presenta un marco de estandarización con el cual se puede comparar el desempeño de la misma con otras empresas dentro y fuera de la industria.

Y recuerden: no podemos saltearnos estos pasos:

  • 1- Modelar según VRM
  • 2 -Gestionar y controlar
  • 3 -Mejorar
  • 4 – Remodelar, empezando nuevamente este ciclo.

El Modelo de Referencia de Valor es un modelo analítico que establece un esquema de clasificación de procesos de negocio usando una jerarquía de niveles y relaciones de “inputs y outputs” apoyada en Mejores Prácticas y métricas, que ayudan a identificar qué procesos son los que realmente generan valor para la compañía.

Este modelo fue desarrollado por un comité de expertos llamado Value Chain Group (VCG) dedicado a concientizar a los líderes de las compañías sobre los desafíos, costos, beneficios y retornos que se generan a partir de la mejora en los procesos de negocio basada en Mejores Prácticas.

Cobertura
La lógica de operación de cualquier empresa debería estar basada inicialmente en un proceso primario de planificación corporativa, estableciendo la misión y visión, y las estrategias principales que van a regir su futuro. Estas estrategias abarcarán, a su vez, los procesos de desarrollo o adquisición de un producto o servicio, la predisposición de la cadena de provisión al cliente final, que debo conocer y gestionar a posteriori. Esto demanda procesos de gobierno para validar, controlar y auditar a los procesos de ejecución. Obviamente este modelo toma en cuenta una base conformada por finanzas, tecnologías de información, recursos humanos y las obligaciones ante las regulaciones o normas internacionales.

Veamos un diagrama que resume lo expuesto:
Identificacion de Valor en los Procesos de Negocios

Arquitectura del modelo
La estructura del modelo está soportado sobre tres dominios críticos: Desarrollo del producto o servicio, integración de la Cadena de Suministro, y efectividad con el cliente.

A efectos de priorizar los procesos de valor identificados que diferencien a una compañía de sus competidores, se presentan estas dimensiones para medir el desempeño de cada uno de los dominios:

a) Adaptabilidad a los cambios de mercado
b) Gestión de activos para proveer al mercado y satisfacer al cliente
c) Costo de operación de la cadena de valor
d) Capacidad de integración del cliente en el proceso de desarrollo
e) Habilidad de introducir innovaciones
f) Confiabilidad en la entrega del producto o servicio
g) Velocidad en la entrega del producto o servicio

Para cada una de estas dimensiones, VRM determina distintos KPIs (indicadores clave de desempeño), que permiten visualizar el desempeño de toda la cadena de valor para detectar y solucionar rápidamente “cuellos de botella”.

Ejemplo de procesos de valor
Típicamente, la visualización de los procesos en las compañías es vertical, y pocas veces se extiende más allá de una unidad funcional. Lo que propone este modelo es una visualización horizontal “end to end” teniendo siempre al cliente como objetivo, y a la rentabilidad como medio. Veamos algunos ejemplos (conservando su denominación original en inglés):

  • Insight to Strategy
  • Order to Cash
  • Concept to Development
  • Initiative to Results
  • Forecast to Plan
  • Relationship to Partnership
  • Aware to Prevention
  • Request to Service

Estos ejemplos no son los típicos procesos automatizados en las aplicaciones, o en el mejor de los casos, se encuentran soportados en dos aplicaciones, como es el ejemplo del Proceso Order-to-Cash que es transversal a las soluciones de CRM y ERP. Todos estos procesos tienen como característica común su horizontalidad, que es lo opuesto a la verticalidad propia de las aplicaciones de negocio.

Beneficios del Modelo

  • Provee un lenguaje estandarizado y mapa de relaciones entre todos los procesos y actividades, tomando como marco de referencia la Cadena de Valor de la compañía.
  • Presenta una representación visual de la Cadena de Valor en su totalidad, mostrando la relación de “causa-efecto” de cada proceso, y rompe con los silos organizacionales de las compañías.
  • Expone fácilmente la vinculación entre la estrategia, la táctica y la operación, justamente la principal debilidad de otros modelos existentes.
  • Permite visualizar el desempeño de la Cadena de Valor, a través de indicadores estandarizados por industria.
  • Facilita a las compañías presentar la Cadena de Valor en términos financieros
    Simplifica el proceso de documentación de procesos, y el abordaje a soluciones tecnológicas de Business Process Management (BPM).
  • Asegura una correcta priorización de procesos para asignar recursos y su consecuente retorno de la inversión.
  • Provee un modelo entendible por personas de negocio, y sobre todo, por las personas que tienen que implementar y ejecutar el modelo.

…Nosotros, Estratega, lo podemos ayudar a…

» Identificación y priorización de los Procesos de Valor para el     negocio.
» Análisis de los procesos actuales (Diagramas AS IS).
» Modelado de los procesos recomendados (Diagramas COULD BE)
» Análisis del costo, tiempo de ejecución, RRHH y puntos de control     de calidad de cada Proceso.
» Diseño del Tablero de Control con KPIs por proceso.
» Armado del plan de trabajo.
» Gerenciamiento del proyecto.
» Gestión del cambio.