¿Es posible hacer más efectiva la gestión de un Directorio?

Martes 20 de abril de 2010, a las 9, en Pilar. Empieza una discusión de caso diferente. No es el EMBA, no es el PAD, no es el DPME. Comienza un unevo focalizado y, aunque se discute un caso, no será el núcleo del programa. Hoy es la sesión preliminar, la más académica, de una actividad que busca un nuevo enfoque de aprendizaje. La Cátedra de Gobierno de las Organizaciones PriceWaterhouseCoopers del IAE emprende un viaje innovador para la formación de directorios y sus directores.

Los participantes encaran la discusión del caso Sojarex (www.grupo-sojarex.com.ar), una empresa familiar de la provincia de Santa Fe que tiene intereses en distintos eslabones de la cadena de valor de la soja, una presencia creciente en Rusia y una ambición globalizadora que la está llevando a buscar nuevos negocios en China y otros países asiáticos. Después de establecer un marco conceptual sobre las funciones del directorio y algunos tips referidos a su gestión, se distribuyen los roles que deberán asumir los participantes. De aquí a la próxima sesión, deberán profundizar la lectura del caso y las notas técnicas que proveen información política sobre el grupo, las empresas que lo componen y los respectivos directores. Con una guía específica e información exclusiva, cada participante, en soledad, deberá preparar su participación, su estrategia y tácticas para ejercer su papel en la primera reunión de directorio.

El contrapunto de cuatro directorios

Martes 27 de abril de 2010, mismo horario. Cuatro directorios en paralelo, cada uno dirigido por un “Alfredo Bianconi”, presidente del Grupo Sojarex, esperan reunir el quórum para iniciar la primera simulación. La preparación de los participantes era desigual; lo notaban ellos mismos durante las discusiones sobre cada punto del orden del día.

Costó avanzar en los temas de la agenda. En privado, cada directorio realizó una autoevaluación de su desempeño, contando con la asistencia y el feedback de los observadores miembros de la cátedra.

En sesión general, los equipos de directores compartieron sus vivencias y se sintetizaron los aprendizajes del día. La actividad terminó con la asignación de un rol diferente, para una segunda reunión de directorio, con una nueva agenda y orden del día, enriquecida por situaciones vividas en la empresa y objetivos para cumplir por cada director.

6 de mayo, una historia de dos directorios

A último momento, Alejandro Carrera (AC) y Alejandro Marchionna (AM) reemplazaron a dos alumnos que se ausentaron sin aviso. A las 9, los participantes comenzaban la actividad central del focalizado: la segunda simulación de la reunión de directorio.

AM: A las 8.45, me informan que no asistirá el alumno que ejerce el rol de presidente de un directorio, “Alfredo Bianconi”, fundador, patriarca y presidente del grupo. Hay que cubrir el rol; lo asumo. Me siento con toda la fuerza de Alfredo y en los primeros cinco minutos neutralizo al consultor y disciplino a mi hijo Juan, vicepresidente del directorio, que quiere usar estas reuniones para empezar la transición y retacearme el poder.

Pongo los puntos sobre las íes: podremos discutir en este salón formal neobarroco mirando al Paraná, pero las verdaderas conversaciones seguirán teniendo lugar en el quincho de mi casa en San Jerónimo y yo tomaré las decisiones. Andrés, el amigo de Juan, hace una propuesta de un negocio marginal al grupo; pero que no nos costará nada; lo apoyo con fuerza para ganarme un aliado más o, por lo menos, no tenerlo en mi contra. Mi yerno Alberto (director financiero) muestra algunos indicios de independencia; lo contengo. Mi hija Agustina claramente trata de cautivarme para sumar puntos; lo aprovecho. Mi amigo Eduardo encuentra una forma ingeniosa de defenderse en un caso poco claro; lo apoyo resueltamente. El director comercial, otro amigo de Juan, hace una presentación interesante sobre los futuros ejes de desarrollo del grupo. Y allí me olvido de mis reticencias sobre el directorio y me vuelco con pasión a discutir el futuro del Grupo Sojarex. Llego a puerto con mis objetivos cumplidos”.

“AC: Desde mi rol de síndico, contribuyo a darle formalidad y legalidad al desarrollo de la reunión. Cuento con la ley 19.550 –que tengo a mano– y un observador experto de PWC que me asiste. El manejo de la reunión de Alfredo y sus propuestas dan pie para que pueda tener un rol activo: hacer que no se olvide que hay un marco legal que cumplir y recaudos por tomar. Alfredo cuenta una situación personal que lo lleva a querer ampliar el directorio incorporando a su hija y a su amigo, que hoy son directores suplentes, como titulares.

Momento, digo: ¿Lo autoriza el estatuto? Hace falta llamar a Asamblea Extraordinaria… ¿Cómo andan de poderes? El marco legal aparece abruptamente en la agenda. La explicitación de su situación personal por Alfredo y sus nuevas propuestas enrarecen la reunión y tienden un bálsamo sobre los espinosos temas. Las posiciones y los objetivos personales de cada director tambalean, se modifican las alianzas… o sea, los roles cambian sobre la marcha.

Sin duda, sale una reunión diferente de la del otro directorio. En cada uno, “Alfredo” tomó una opción diferente sobre información que tenía a su disposición, y así pudo continuar su férreo manejo de la situación por caminos distintos.

Una perspectiva externa para dar feedback

Hubo en cada directorio dos observadores. Uno de ellos actuó como Secretario del Directorio, focalizando su acción en el manejo formal de la reunión (orden del día, quórum, minuta, mociones, votaciones). El segundo tomó el rol de observador general; su misión fue registrar la actuación de los participantes, las interacciones entre ellos y la efectividad del trabajo del directorio.

Al finalizar las reuniones, los participantes autoevaluaron su desempeño y analizaron el trabajo del directorio en su conjunto, el de sus pares y del asesor externo. Cada grupo recibió el feedback de los observadores y preparó su aporte a la discusión plenaria.

Alejandra Mastrangelo, miembro del equipo de la cátedra, explicó cómo se trabajó en el registro y análisis de lo ocurrido: “La simulación de roles de ambos directorios fue observada y filmada con el objetivo de identificar aspectos del funcionamiento del directorio: el manejo del tiempo y el orden de las deliberaciones; el cumplimiento de los aspectos legales y formales; la existencia o no de bloques en las votaciones; la argumentación de las posiciones, actitudes o conductas que hayan cambiado el curso de las deliberaciones; el grado de obtención de los objetivos individuales; la efectividad del directorio como cuerpo colegiado; la conducción de la reunión por el presidente, etc. Los contenidos generados son materia prima del programa de investigación y desarrollo académico de la cátedra. Esto nos permitirá la formación de personas en las competencias directivas necesarias, para el buen gobierno corporativo, en el ejercicio de la responsabilidad de ser director de una empresa”.

Un aprendizaje vivencial

El lector entenderá que hubo poca transmisión formal de conocimientos, aunque por supuesto la hubo. El mayor valor que se llevaron los participantes fue el haber vivido ellos mismos la reunión de directorio. Su preparación, sus tácticas en el terreno, sus emociones, el grado de conexión y de desconexión en distintos momentos, las sorpresas, los cambios de rumbo, la necesidad de actuar sobre un emergente no controlable. En fin, la cuasivivencia de una realidad en un entorno favorable al aprendizaje.

© Revista de Antiguos Alumnos del IAE Business School, Agosto 2010.  Publicación permitida con permiso del editor.