¿La competencia es o no irrelevante?

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¿Océanos rojos vs. océanos azules?

“La estrategia del Océano Azul” – traducido hasta el momento a casi 40 idiomas – presenta la problemática de la competencia y del posicionamiento competitivo desde una óptica diferente al análisis estratégico tradicional.

Partiendo de la concepción de estrategia como el arte de la creación de valor, en la obra se disgrega en detalle el proceso de análisis de valor, considerando las diversas perspectivas que lo componen:

  • Económica: precio – costo
  • Óptica del accionista: valor presente de sus acciones o capitalización bursátil
  • Del consumidor: Valor ≥ Precio > Costo (conocida por inecuación de valor, que ya hemos presentado en nuestro artículo)
  • Gerencial: operación interna o tercerización
  • Tecnológica: la mejor calidad al menor costo posible.

Entre sus argumentos centrales, los autores aseveran que, desde hace unos 25 años, el análisis estratégico predominante se ha concentrado en lo que ellos dieron en llamar estrategias de océanos rojos, términos que hacen referencia a las aguas teñidas de rojo, metáfora que resalta la competencia sangrienta que enfrenta la empresa.

En los océanos rojos las fronteras de la industria están definidas y son aceptadas por los participantes, las reglas del juego son conocidas, las compañías tratan de ser mejores que sus rivales ganando participación de mercado de la demanda existente; salvo excepciones que ellos atribuyen a movidas estratégicas, este tipo de competencia es de suma cero –lo que un competidor gana es a expensas de lo que pierden los demás.

Situados en un plano de análisis distinto, Chan y Mauborgne imaginan un mercado de  océanos azules, cuya característica fundamental radica en ser inexplotado, en el que la creación de una demanda completamente nueva es el impulsor del mismo y en el que, como consecuencia de los atributos antes citados, la oportunidad de crecimiento resulta altamente rentable.

El siguiente cuadro sintetiza las diferencias entre ambas formas de pensar la estrategia:

Imperativo estratégico tradicional Estrategia de océano azul
Competir en el espacio de mercado existente Crear un espacio de mercado nuevo
Derrotar a la competencia Hacer irrelevante a la competencia
Explotar la demanda existente Crear y capturar nueva demanda
Compromiso costo-valor Romper el compromiso costo-valor

 

 

 

 

 

 

La lógica de la innovación de valor

Las compañías que quedan atrapadas en océanos rojos tratan de derrotar a la competencia construyendo una posición defendible dentro del orden establecido de la industria.  Los creadores de océanos azules no se miden contra la competencia, sino que emplean una lógica diferente denominada innovación de valor.

De la teoría a la práctica

Asimismo, es muy importante no confundir innovación de valor con innovación tecnológica o ser el pionero de mercado.  La innovación de valor ocurre sólo cuando las empresas alinean la innovación con utilidad para el cliente, precio y costo.  Se trata de mantener bajos los costos y, simultáneamente, aumentar el valor para el cliente.

Es decir, Innovación de valor = innovación + utilidad para el cliente + precio +costo

Para la aplicación de esta metodología existen herramientas y estructuras analíticas que permiten formular y ejecutar una estrategia de océano azul de manera sistemática y accionable, tal y como sucede con las herramientas disponibles para navegar los rojos océanos de la competencia convencional; a saber:

  • El lienzo estratégico: sirve tanto para diagnosticar como para desarrollar acciones de implementación de la estrategia de océano azul diseñada.
  • La matriz C-R-E-A: es una técnica para romper con el paradigma de diferenciación versus bajo costo a partir de una nueva curva de valor obtenida del lienzo estratégico, y luego instar a la organización a acciones concretas para su puesta en marcha.
  • El mapa PMS: este mapa permite visualizar el posicionamiento actual y futuro de la cartera de productos y servicios de la organización, clasificados en función de su contribución de valor al cliente.
  • El mapa de utilidad del comprador: esta matriz permite identificar los obstáculos que enfrenta el comprador a lo largo de todas las fases de la experiencia de compra de los productos o servicios de la organización.
  • El corredor de precios de la mayoría: esta herramienta sirve para establecer los rangos de precio que hagan irresistible la propuesta de valor de la organización.
  • El índice de calidad de una “idea azul”: se trata de una herramienta simple pero robusta para validar la probabilidad de éxito de una estrategia de océano azul una vez que sea lanzada al mercado.

Uno de los atractivos principales de estas herramientas es la facilidad de comunicación y su rápida interpretación.  No obstante, no se debe olvidar que cada una de ellas se nutre, sintetiza e integra una importante y sólida variedad de conceptos evolucionados de las prácticas del análisis y planeamiento estratégico tradicional, como por ejemplo:

  • Análisis del macro entorno (también conocido como análisis PETS)
  • La cruz de fuerzas Porter, para el análisis del atractivo de una industria
  • Las estrategias genéricas de BCG (invertir/cosechar/sostener/eliminar)
  • El análisis de bolsones de rentabilidad por industria
  • El análisis microeconómico de elasticidad demanda-precio y los modelos de competencia a la Cournot o a la Bertrand.

Conclusiones

Históricamente se ha concebido el análisis y planeamiento estratégico como una práctica reservada para las grandes corporaciones multinacionales; además, se la asociaba a prolongados (y onerosos) procesos de asesoramiento conducidos por un “gurú” de la estrategia.  La cristalización de un proceso de diseño y reflexión estratégica a partir de las herramientas de la estrategia de océanos azules ha permitido acelerar su adopción por una mayor cantidad de organizaciones, con y sin fines de lucro.

La experiencia y sólida formación conceptual siguen siendo precondiciones fundamentales para la aplicación de la metodología en:

  • Evaluación de nuevos emprendimientos
  • Análisis de nuevos negocios, productos o servicios
  • Innovación del modelo de negocios organizacional
  • Innovación de los procesos de entrega de valor al cliente.

El mayor valor de esta mejor práctica es haber logrado una síntesis para comunicar el resultado de este análisis de una manera efectiva, convincente y fácilmente asequible para cualquier lector dentro (dirección, gerencia) y fuera (inversores, accionistas, proveedores, clientes) de la organización.

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Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.  Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Contacto:

Correo: sergio.sperat@estratega.org 

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