ENTERPRISE RISK MANAGEMENT, SUS OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS.


Enterprise Risk Management es una disciplina nueva, propia del siglo XXI, originada en respuesta a la continua aparición de escenarios de cambio y estrés en el mundo corporativo:

  • La irrupción de Internet y el e-commerce han alterado radicalmente la forma de hacer negocios.
  • Las estrategias y modelos que antes debían ser revisados de vez en cuando hoy deben ser reformulados en cuestión de meses.
  • La competencia aprende y se adapta velozmente a los nuevos escenarios, exigiendo una respuesta inmediata.
  • El acceso ilimitado a la información ha hecho que los mercados dejen de ser cautivos y la fidelización de clientes sea cada vez menor.
  • La estrategia hoy aparentemente parece ser “crecer o morir”.

Esta política de constante cambio invariablemente genera huecos y espacios de riesgo que quedan al descubierto. Adquisiciones, inversiones en mercados emergentes, reestructuraciones, tercerización de procesos estratégicos e inversiones significativas en bienes de capital son estrategias características de estas políticas de expansión; todas ellas introducen inevitablemente en la organización una serie de elementos de riesgo que deben ser considerados y mitigados para sobrevivir. Pero el riesgo no solamente es estratégico o financiero. Malas políticas en materia de recursos humanos, atención al cliente o medio ambiente pueden afectar significativa e irreversiblemente el valor de la empresa.

Toda organización necesita tiempo para planificar su expansión y combinar armoniosamente sus procesos a través de las diferentes áreas y unidades de negocios. De alguna manera, debe transcurrir un cierto período de maduración para que los nuevos modelos puedan ser comprendidos, sus debilidades identificadas y las medidas preventivas o correctivas implementadas. El problema de hoy es que, como dice el dicho, “lo único permanente es el cambio”, situación que lleva a los CEO a mirar siempre el cortísimo plazo, debiendo posponer para el siempre inalcanzable largo plazo el análisis de los cimientos en los que se apoya la organización.

Aún en el cumplimiento de la función financiera –un área donde la gestión de riesgos debería ser casi axiomática–, la velocidad de los cambios ha traído problemas de todo tipo. La introducción de sofisticados instrumentos financieros derivados, si bien ha contribuido a reducir importantes riesgos financieros – ha dejado innumerables frentes de riesgo que parecen ser mayores que los que se pretendía eliminar.

Toda gestión estratégica de un negocio requiere comprender cuáles son sus fuentes de creación y destrucción de valor. Ello implica poder discriminar qué riesgos conviene asumir y cuáles evitar a la hora de perseguir oportunidades de crecimiento. Esta evaluación debe ser realizada desde una perspectiva integral, analizando todas las fuentes de debilidad, tanto externas como internas. En este sentido, las experiencias de Enron y WorldCom nos han dejado dos enseñanzas fundamentales:

1) Los riesgos más peligrosos son aquellos que se generan entre áreas diferentes de una misma compañía y no dentro de una misma área – ya que éstos están mejor cubiertos – , y

2) Ninguna empresa es demasiado grande como para ignorar el problema.

El riesgo como tal ha dejado de ser puramente operacional, financiero, legal o de negocio. Hoy el riesgo debe ser analizado como un todo y, al igual que como sucede con una cartera de inversiones, el CEO debe llevar a cabo un balance entre riesgo y retorno para encontrar acciones que le permitan diversificar los riesgos asumidos.

Esta tarea es compleja por cuanto requiere conocer a fondo todos los procesos y sus interacciones como paso previo para identificar los factores de riesgo. Esta etapa lleva tiempo, es costosa, y requiere de una mirada objetiva y crítica del funcionamiento de la compañía. Una mirada que suele ser muy difícil de conseguir dentro de la propia empresa. Pero es una etapa imprescindible para poder llevar adelante las siguientes fase de la gestión del riesgo: el monitoreo y la medición de los factores de riesgo y el diseño de políticas de mitigación, que buscan como último objetivo el desarrollo de una cultura organizacional centrada tanto en el retorno (el negocio) como en el riesgo.

Las ventajas del ERM radican en su capacidad de:

  • Alinear la estrategia y el apetito a riesgo de la empresa.
  • Minimizar las sorpresas y pérdidas operacionales.
  • Mejorar la capacidad y calidad de respuesta ante escenarios de riesgo.
  • Optimizar la aplicación de recursos, ajustando la rentabilidad por el riesgo en cada proyecto.
  • Identificar y administrar riesgos originados en la interacción de diferentes áreas de la empresa.
  • Relacionar crecimiento con riesgo y retorno.
  • Optimizar la estructura de capital.
  • Permitir seleccionar adecuadamente las oportunidades de crecimiento.

En pocas palabras, el ERM permite alcanzar una mayor performance en el negocio, una mayor eficiencia organizacional y una mejor función de reporte de riesgos.

Este espacio de oportunidad enfrenta dos principales desafíos. El primero de ellos es vencer el prejuicio que dice que la cobertura contra eventos de baja probabilidad constituye un gasto innecesario, aún cuando los efectos del evento indeseado sean devastadores. Pensemos, por ejemplo, lo que ocurre en los mercados de seguros contra incendio o seguros de vida. Lo que es peor, al considerar la implementación de políticas de ERM, el prejuicio puede reforzarse, por cuanto de resultar exitosas los riesgos nunca se materializarían. En este sentido, es importante tener presente los casos ocurridos hasta ahora de empresas que por ignorar estas políticas terminaron en la quiebra, como Enron, WorldCom, LTCM y Barings, entre otros.

El segundo gran desafío es lograr concientizar a quienes toman decisiones en las corporaciones que las recomendaciones provenientes de ERM no van a contramarcha de la generación de resultados, sino que constituyen fuentes de creación de valor, pues tienen por misión el establecimiento del justo equilibrio entre riesgo y retorno.

En suma, el ERM es una disciplina innovadora y joven con un enorme potencial para generar valor, y para generar empresas más competentes en este constante escenario de cambio.

…Nosotros, Estratega, podemos ayudarlo a…

»  Identificar, documentar y calificar los factores de riesgo de la organización.
»  Establecer un plan integral para la prevención y mitigación de riesgos.
»  Optimizar la estructura de financiamiento de la organización.
»  Diseñar escenarios de crecimiento mapeados en el plano riesgo-retorno.