POR FAVOR, DEJEMOS DE BASTARDEAR EL TÉRMINO “INNOVAR”!

Escuchamos la palabra innovación en sitios tan diversos como el aeropuerto, la industria automotriz, la educación, y sí, hasta en la forma que cocinamos un nuevo plato en nuestros hogares. El abuso del uso de este término genera en nosotros la clara sensación de que si no agregamos la palabra “innovación” en nuestra oferta, quedaremos fuera de mercado, a merced de la competencia. Queremos rescatar la innovación como un proceso genuino que se puede formalizar a través de un proceso para generar valor y no sólo como una actividad esporádica, reactiva y sujeta a los vaivenes del mercado.

Sergio O. Sperat

 

Innovar o no innovar, esa es la cuestión

¿Qué significa la palabra innovar?  El diccionario dice que innovar consiste en mudar o alterar algo, introduciendo novedades, o sea, cosas nuevas.  Si esta definición le suena muy actual debe ser justamente porque en los últimos 20 años el mundo se ha fanatizado con la cultura de lo nuevo, en consonancia con una cada vez más rápida decadencia de lo ya establecido.  Así, el ciclo de vida de formas de vestir, formas de expresarse, estilos de vida, modas, tecnologías y hasta las organizaciones, tiende a ser cada vez más corto.

Tal vez como uno de los exponentes de lo anterior, a fines del siglo pasado, Andrew Grove, ex CEO de Intel, publicó en 1999 su libro Sólo los paranoicos sobreviven donde presentó el concepto de los puntos de inflexión estratégica, y mostró cómo en Intel su misión como número uno fue lograr que los lapsos entre uno y otro fueran cada vez más cortos.

¿Recuerdan el dilema del innovador?

En 1995 el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen publicó su ya famoso libro El Dilema del Innovador, donde distinguía que no todas las innovaciones son iguales.  Por un lado están las innovaciones que él llamó sustentables o radicales, que son las introducidas por las empresas líderes de una industria.  Y por otro, están las innovaciones disruptivas, definidas como aquellas capaces de destronar a los líderes pues tienen un impacto directo en la forma en que se compite en la industria.

La reacción del líder a una innovación disruptiva ha probado ser en la historia normalmente poco efectiva porque al principio no representan un mercado interesante, en general de bajo costo y para segmentos muy pequeños.  Con el tiempo, la capacidad y desempeño de la innovación disruptiva excede las necesidades del mercado de origen y desplaza a los incumbentes dejándolos sin capacidad de reaccionar adecuadamente ya que los nuevos competidores están mejor posicionados con su solución.

Cómo evitar el dilema del innovador

Una de las trampas en las que caen las empresas líderes de una industria es la sobreconfianza en sus productos o tecnologías, servicios y modelo de negocios establecidos.  Las áreas de I+D y de Marketing son por lo general las dedicadas a concebir, diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios.  Nuestra propuesta es mapear el modelo de negocios para descubrir oportunidades que de otra forma no serían exploradas.

Mapear el modelo de negocios es una cosa, pero diseñar un modelo de negocios nuevo e innovador es otra muy distinta.  Para hacerlo es preciso contar con un proceso creativo que genere una gran cantidad de ideas para el nuevo modelo y que permita además aislar las mejores.  También conocido como “ideación”, dominar este proceso es crucial al momento de diseñar nuevos modelos de negocio que sean viables.

Tradicionalmente, la mayoría de las industrias se caracterizaban por un modelo de negocios dominante.  Sin embargo, esto ha cambiado radicalmente.  Hoy en día es posible disfrutar de más opciones durante el diseño de nuevos modelos de negocio y diferentes modelos compiten en los mismos mercados, y las fronteras entre industrias están esfumándose, o desapareciendo gracias a la proliferación de metodologías como la estrategia de océanos azules.

Como postuló Christensen, uno de los desafíos que enfrentamos al crear nuevos modelos de negocio es ignorar el status quo de la industria y suspender las objeciones operativas a fin de generar ideas verdaderamente nuevas.  Innovar el modelo de negocios ofrece una perspectiva muy alentadora para lograrlo.

Innovar el modelo de negocios

La innovación del modelo de negocios no se ocupa de mirar hacia atrás, pues el pasado indica poco sobre qué es posible en términos de modelos de negocio futuros.  La innovación del modelo de negocios tampoco consiste en mirar a la competencia, pues no se trata de copiar o compararse, sino crear nuevos mecanismos para crear valor y generar ingresos.  Es decir, innovar el modelo de negocios consiste en desafiar las ortodoxias establecidas al diseñar modelos originales que cubran necesidades insatisfechas, nuevas u ocultas de clientes.

Para generar nuevas o mejores opciones es preciso soñar una bolsa de ideas antes de acortar la lista a una breve lista de alternativas concebibles.  Así, la ideación tiene dos fases principales: la generación de ideas, donde lo que importa es la cantidad, y la síntesis, en la cual las ideas se discuten, combinan y convierten en un número viable de opciones.  Las opciones no necesariamente tienen que representar modelos de negocio disruptivos sino que pueden también expandir las fronteras del modelo de negocios actual para mejorar la competitividad.

Como ya hemos discutido en otro de nuestros artículos, un modelo de negocios (*) se puede formular en base a los siguientes bloques componentes:

Componentes del Modelo de Negocios

(*) Adaptado de Business Model Generation, de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

La ideación para innovar el modelo de negocios puede originarse desde varios puntos de partida distintos.  En general, los “epicentros” de la innovación del modelo de negocios pueden clasificarse en 4 tipos:

  • Apalancamiento de recursos
  • Propuesta de valor
  • Apalancamiento de la demanda
  • Apalancamiento financiero.

El apalancamiento de recursos permite innovar a partir de la utilización de los recursos o alianzas clave de la organización a fin de expandir o transformar el modelo de negocios.  Por ejemplo, la petrolera Repsol YPFdesarrolló en Argentina su red de comidas rápidas AM/PM a partir de la enorme dispersión regional de sus puestos de carga de combustible.

La propuesta de valor orienta las innovaciones a la creación de nuevo valor que afecta a otros componentes del modelo de negocios existentes.  Por ejemplo, en Perú Cementos Lima implementó el programa Sueño de Construcción, para permitir la construcción del sueño de los ganadores a través de una red de ferreterías adheridas.

El apalancamiento de la demanda permite innovar basándose en las necesidades cambiantes de los clientes, nuevas posibilidades de acceso o una mayor conveniencia que, al igual que las otras innovaciones, seguramente tienen impacto en otros bloques del modelo de negocios actual.  Por ejemplo, DirecTV Latinoamérica lanzó su Servicio Prepago en varios países de la región como Colombia, Venezuela y Argentina, vendiendo sus equipos en tiendas minoristas y brindando a los compradores la posibilidad de hacer su propia instalación y pagar únicamente por el servicio cuando se lo utiliza, sin tener un cargo fijo mensual.

El apalancamiento financiero brinda la posibilidad de innovar a partir de generar nuevas fuentes de ingresos, mecanismos de fijación de precios o la reducción de la estructura de costos que afectan otros componentes del modelo de negocios.  Por ejemplo, Microsoft lanzó en América Latina su servicio Office365 que consiste en utilizar las familiares herramientas de colaboración y productividad de Microsoft Office proporcionadas en la nube por un costo de suscripción mensual por usuario muy bajo.

Sí, es posible innovar sin bastardear el término!

Permanentemente emerge una innumerable cantidad de modelos de negocio innovadores.  Industrias completamente nuevas se forman y las tradicionales se derrumban.  Los pequeños principiantes desafían a la vieja guardia, algunos de cuyos miembros pelean febrilmente para reinventarse.  ¿Cómo se imaginan que será el modelo de negocio de su organización en 2, 5 ó 10 años?  ¿Estarán dentro de los jugadores dominantes? ¿Deberán enfrentar competidores que esgrimen nuevos modelos de negocio?

Como hemos visto, existen formas sistemáticas de abordar la innovación dentro de la organización para que deje de ser un simple eufemismo, o una actividad exclusiva de los paranoicos de Grove, y a su vez que no se transforme en el dilema que describió Christensen.

En Estratega venimos trabajando desde hace varios años ayudando a organizaciones de diversas industrias a nivel local y regional, en pensar y re-pensar sus estrategias organizativas y operacionales a través de la formalización del proceso de innovación, apuntalando al personal con herramientas y metodologías apropiadas a cada etapa del proceso, así como la gestión del cambio cultural requerido para hacerlo exitosamente.

Por ese motivo es que podemos ofrecer una serie de servicios orientados a resolver esta problemática, como ser:

 

Acerca del autor de este artículo

Sergio O. Sperat

Sergio Sperat tiene más de 20 años de experiencia en la dirección, organización y desarrollo de divisiones de consultoría y servicios de asesoramiento en organizaciones en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.

Se recibió de Licenciado en Análisis de Sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina). Tiene estudios de postgrado en IAE Business School, obtuvo su MBA con Distinción Especial del Instituto Universitario IDEA (Argentina), el MBA IEP de London Business School (Reino Unido), y programas de desarrollo en el MIT (Estados Unidos).

Fue premiado por su desarrollo de negocios presentado en la Competencia Europea de Planes de Negocio del año 2001.

Es consultor certificado en CobiT y CGEIT, emitido por ISACA.  Sergio es Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Actualmente es responsable de la cátedra de Gestión de Servicios y Calidad en la Maestría en Dirección Estratégica de TI de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina).  Además, ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

sergio.sperat@estratega.org