Creer para crear. Una nueva demanda, un mercado inexplorado – Parte I

 

¿Conocemos de verdad a nuestros clientes? ¿Sabemos detectar a los NO clientes?

En los últimos 20 años la aparición de aplicaciones orientadas a la atención de clientes y a la identificación de sus patrones de comportamiento, ayudó a las compañías a una segmentación más focalizada. Esto las llevó a competir sobre pequeños nichos de clientes con el objetivo inicial de diferenciarse por calidad, dado que la escala era intrínsecamente baja.

Gran parte de la bibliografía de management o marketing de los últimos 30 años tiene foco en el conocimiento de los clientes actuales o potenciales, en función del perfil que las compañías, con sus paradigmas y prejuicios, han predefinido como tales, casi como un dogma que no invita a cuestionamientos internos.

¿Pero qué sucedería si decidiéramos redefinir los límites de la demanda?, ¿y si pensáramos que podemos CREAR la demanda en vez de adaptarnos a la misma, a través de un enfoque “reconstruccionista”?

Descubriendo a los NO clientes

Para esto, desarrollemos brevemente el concepto de NO clientes que propone la metodología de Estrategia de Océano Azul. Hay tres niveles de NO clientes que son susceptibles a transformarse en clientes:

Primer Nivel: estos no clientes son los más cercanos al mercado de clientes actuales, compran nuestros productos o servicios, pero en cantidades mínimas y sólo por necesidad. De hecho, piensan en dejar de comprar ni bien les sea posible. Si se les ofreciera valor, serían fácilmente retenidos.

Segundo Nivel: son quienes se niegan a comprar lo que ofrecemos. Reconocen lo que la industria ofrece y optan por no comprarlo.

Tercer Nivel: son los que nunca han identificado qué ofrece la industria y los que más alejados están del mercado al que hoy apuntamos como organización.

Cuanto más se diferencien los NO clientes de los clientes actuales, más ventaja competitiva estaremos generando frente a competidores futuros.

Observemos un claro ejemplo

Nintendo, con su nuevo producto Wii Fit, identificó a un no cliente empleando la metodología del océano azul y creando un mercado inexistente absolutamente provechoso.  La Wii Fit es una plataforma adicional a la consola original, que combina ejercicio con diversión. El producto apunta a más de quinientas millones de mujeres, amas de casa.  Nintendo jamás había invertido un dólar en marketing destinado a este tipo de compradores.  Un ama de casa nunca hubiera comprado una consola Wii, ni hubiera compartido horas jugando con su familia. Ahora, con esta innovadora inclusión, todos los integrantes de una familia tipo son clientes de Nintendo.

Nintendo logró el liderazgo durante años, convirtiendo su consola Wii en líder absoluto. Lo que Nintendo creó, tanto con la Wii como con la Wii Fit, fueron océanos azules, donde ser primero le implicó el beneficio de ser líder en ventas y rentabilidad por varios años hasta que la competencia lo imitó. Seguramente en poco tiempo más veremos plataformas de Sony y Microsoft que compitan con la Fit, pero el liderazgo de Nintendo en el mercado continuará por lo menos durante cinco años más, lo suficiente para obtener un alto ROI de la inversión inicial.

Para concluir con esta leve aproximación a una estrategia desafiante, cabe reiterar que es clave analizar exhaustivamente el tipo de consumidores que integran cada uno de los anillos o niveles. De esta manera, podremos conocerlos en profundidad y reconocer así sus necesidades. Debemos detectar qué es lo que requieren y definir si nosotros como compañía podemos proveer un producto o servicio que satisfaga esos requerimientos. La regla es conseguir la mayor captación de clientes, más allá de nuestro mercado actual.

Para esto, la metodología del océano azul nos invita a explorar seis interesantes caminos o dimensiones, que desarrollaremos en el próximo artículo.

Revisión y contribución editorial

Belén Galiotti.

Acerca del autor de este artículo

Enrique Parborell

Tiene más de 18 años de experiencia en Áreas de Sistemas en empresas como Organización Techint, Novell Inc, McDonald’s.  Durante esta última experiencia, lideró el Área de Sistemas Regional para el Cono Sur.  

Posee un Master en Dirección de Empresas realizado en el CEMA (Argentina), reforzando su vocación de ayudar a las Compañías a alinear su Estrategia de Procesos y de TI a la estrategia de la organización.

Es consultor certificado Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido).

Es uno de los socios fundadores de Estratega.

enrique.parborell@estratega.org