Creer para crear. Una nueva demanda, un mercado inexplorado – Parte II

 

En el artículo anterior hemos hablado de la importancia de conocer al no cliente y de reconocer sus necesidades. Describamos ahora las seis dimensiones que propone la metodología de océano azul para llevar adelante este trabajo de identificación y reconocimiento:

1- Industrias alternativas: explorarlas implica descubrir las que incluyen productos o servicios alternativos al nuestro, pero ofrecen la misma funcionalidad o utilidad. Como ejemplo, podemos mencionar a un espectáculo deportivo, una obra de teatro o una cena, que siendo distintas variantes, pueden satisfacer un mismo objetivo: el del  esparcimiento. El delivery de comida es una alternativa a comer fuera de casa, con la misma función. Buscando industrias alternativas, podemos identificar individuos  a los cuales nunca hemos apuntado y dirigirnos a ellos con otro servicio o producto.

2- Grupos estratégicos: son grupos que existen dentro de nuestra propia industria. Tomemos el caso de Lexus. Toyota no tenía un producto premium en su gama de automóviles, hasta que compró a la empresa independiente llamada Lexus y la anexó a su catálogo de productos. Luego Nissan hizo lo mismo con Accura.

3- Cadena de compradores: son aquellos que participan en forma directa o indirecta en la decisión de compra. Volvamos al ejemplo de la Wii Fit que desarrollamos en nuestro primer artículo. El ama de casa la pide, su pareja la compra y los hijos la usan al igual que su madre, pero la búsqueda y la comparación de los precios puede ser ejecutada por los mismos hijos. Tanto el padre, como la madre, como sus hijos, son compradores dentro de la cadena. Sumemos a los amigos que influirán como asesores. Como empresa debemos preguntarnos si estamos brindando información para cada uno de estos participantes en la cadena de compra.

4- Servicios complementarios: son servicios que deben agregarse para mejorar toda la experiencia de compra. Yo mismo soy el primero que compro vía internet mis alimentos, no sólo por el descuento que ofrece este medio, sino para no pasar por el ineficiente proceso de carga al carrito de compras, descarga en caja, embolsado, carga y descarga del automóvil y transporte. Otro ejemplo son las cafeterías en las tiendas de libros. Este servicio complementario ayuda a despejar dudas sobre la elección de un libro, dado que permite leer parte del mismo sin tener que comprarlo, mientras uno toma un café.

5- Atractivo funcional o emocional: elegiré un ejemplo muy popular últimamente. El 70% del market share de tablets es de Apple con su producto iPad. Aún teniendo una cámara de menor resolución, un procesador de menor velocidad y un batería que no es intercambiable, el 70% de los potenciales compradores han optado por elegirla. Esto sucede claramente porque es un producto 100% emocional.  Ahora bien, pensemos si nuestros productos son funcionales o emocionales y en consecuencia, qué tipo de clientes tenemos como consecuencia de nuestra oferta actual.

6- Tiempo: es una dimensión que en los servicios o productos hace desaparecer a los clientes actuales y crea futuros clientes. Como empresa debemos plantearnos qué tipos de clientes tendremos en diez años y cómo evolucionarán hacia ese futuro.   

Conclusión

Luego de explorar las diversas dimensiones, considero que debemos cuestionar con absoluta convicción las tendencias estratégicas que se dan por sentadas en nuestra industria.

Los nuevos clientes que identifiquemos serán la base de nuestras mejores estrategias. La metodología del océano azul nos permite, en un principio, identificar al océano rojo en el cuál competimos, para luego reconocer a los no clientes  y detectar los atributos de valor  que debemos ofrecerles.

De esta manera, estaremos logrando una innovación de valor que nos permitirá crear un nuevo mercado inexplorado, para explorar así un desafío que puede brindarnos sorprendentes resultados.

Revisión y contribución editorial

Belén Galiotti.

Acerca del autor de este artículo

Enrique Parborell

Tiene más de 18 años de experiencia en Áreas de Sistemas en empresas como Organización Techint, Novell Inc, McDonald’s.  Durante esta última experiencia, lideró el Área de Sistemas Regional para el Cono Sur.

Posee un Master en Dirección de Empresas realizado en el CEMA (Argentina), reforzando su vocación de ayudar a las Compañías a alinear su Estrategia de Procesos y de TI a la estrategia de la organización.

Es consultor certificado Blue Ocean Strategy Practitioner, otorgado por el Blue Ocean Strategy Initiative Center, de Londres (Reino Unido). 

Es uno de los socios fundadores de Estratega.

enrique.parborell@estratega.org