El cliente en el centro de la escena: mapa de empatía y de utilidad del comprador

 

La adopción de la perspectiva del cliente es un principio fundamental para el proceso de diseño de una estrategia basada en los principios del océano azul como de la generación del modelo de negocios. Las percepciones del cliente deberían aportarnos opciones en cuanto a propuestas de valor, canales de distribución, relacionamiento y flujos de ingresos.

Por Sergio O. Sperat

Contemplando al cliente

Gran cantidad de empresas invierten fuertemente en investigación de mercado y aún así muchas ignoran (sin proponérselo) la perspectiva del cliente al diseñar sus productos y servicios. Tanto la estrategia del océano azul como la metodología de diseño de modelos de negocio contemplan la percepción del cliente en forma intrínseca, a fin de evitar este tipo de errores por omisión así como de descubrir oportunidades de generación de valor completamente nuevas.

Esto no significa que el cliente sea el único punto desde donde puede comenzar una iniciativa de innovación, sino que el proceso debería considerar dicha perspectiva al evaluar una estrategia o un modelo de negocios. La innovación exitosa requiere un conocimiento profundo del cliente, incluyendo su entorno, su rutina diaria, sus preocupaciones y aspiraciones.

El desafío consiste en desarrollar una base de conocimiento del cliente sobre la cual basar las opciones de diseño del modelo. En el campo del diseño de productos y servicios, varias compañías líderes trabajan con sociólogos para lograr esta comprensión. Tanto en Intel como en Nokia, entre otras, grupos de antropólogos y sociólogos trabajan para desarrollar nuevos y mejores productos y servicios. La misma estrategia de abordaje puede conducir a nuevos o mejores estrategias y modelos de negocio.

Muchas empresas líderes en consumo masivo organizan visitas de sus altos ejecutivos para conocer clientes, sus equipos de venta o agencias remotas. En otras industrias, particularmente aquellas que requieren fuertes inversiones de capital como construcción o minería, hablar con los clientes es parte de la rutina diaria. Pero el desafío de innovación es desarrollar una comprensión del cliente mucho más integral que simplemente preguntarles qué es lo que quieren. Cabe recordar la ya muy difundida frase de Henry Ford: Si le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho “caballos más rápidos”.

El mapa de utilidad del comprador

En la estrategia de océano azul, el análisis de la experiencia del comprador es lo que permite elaborar el mapa de utilidad del comprador que refleja gráficamente y de una forma muy poderosa, cuáles son los obstáculos que enfrenta el comprador al adquirir nuestros productos o servicios.

El cuadro precedente muestra en columnas, el ciclo de vida simple de una experiencia de compra de un producto de consumo masivo, que va desde la compra hasta la disposición del producto. Las filas representan las dimensiones de utilidad, potencialmente afectadas por los obstáculos que enfrentan los distintos grupos de clientes al experimentar la relación con nuestra oferta de valor. En este mapa se han integrado tanto grupos de clientes (C1 y C2) como de no clientes (NC3 y NC4), ya sea por elección, negación o ignorancia.

De esta forma, el mapa de utilidad del comprador permite identificar aquellas áreas donde hay una gran masa de potenciales compradores que experimentan obstáculos durante la experiencia de compra. Esto sirve para identificar oportunidades de innovación en la estrategia de la compañía.

El mapa de empatía del cliente

El mapa de empatía del cliente fue desarrollado por la compañía XPLANE e integrado a la metodología de diseño de modelos de negocio como una herramienta muy simple y completa; a fin de definir las características demográficas del cliente y comprender su entorno, comportamiento, preocupaciones y aspiraciones.

El mapa se construye a partir de 6 conjuntos de preguntas:

  • ¿Qué ve el cliente?
  • ¿Qué escucha el cliente?
  • ¿Qué piensa y siente realmente?
  • ¿Qué dice y hace?
  • ¿Cuáles son sus dolores?
  • ¿Cuáles son sus ganancias?

De esta forma, en una sesión de brainstorming se elabora una representación gráfica como la siguiente:

Este ejercicio, realizado para cada segmento de clientes identificado, permite caracterizarlo al responder preguntas como las siguientes:

Lo que el cliente ve

Se trata de describir lo que el cliente ve a su alrededor o entorno:

  • ¿Qué apariencia tiene?
  • ¿Quién lo rodea?
  • ¿Quiénes son sus amigos?
  • ¿Qué tipos de ofertas se le presentan a diario?

Lo que el cliente escucha

Consiste en describir cómo el entorno influencia al cliente:

  • ¿Qué dicen sus amigos o pareja?
  • ¿Quién realmente lo influencia y cómo?
  • ¿Qué canales de medios ejercen mayor influencia?

Lo que el cliente realmente piensa y siente

Se trata de esbozar qué ocurre en la mente del cliente:

  • ¿Qué le resulta realmente importante (no siempre lo expresa en público)?’
  • Imagine sus emociones, ¿qué lo moviliza?
  • ¿Qué lo mantiene despierto por la noche?
  • Trate de describir sus sueños y aspiraciones.

Lo que el cliente dice y hace

Hay que imaginar qué podría decir el cliente o cómo se comportaría en público:

  • ¿Cuál es su actitud?
  • ¿Qué podría decirle a otros?
  • Prestar particular atención a potenciales conflictos entre lo que podría decir y lo que realmente piensa o siente.

Los dolores del cliente

  • ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
  • ¿Qué obstaculiza los deseos y necesidades que quiere alcanzar?
  • ¿Qué riesgos no estaría dispuesta a tomar?

Las ganancias del cliente

  • ¿Qué desea lograr realmente?
  • ¿Cómo mide el éxito?
  • Pensar algunas estrategias que podría usar para lograr sus objetivos.

A los efectos de ver una aplicación práctica, puede continuar en la próxima sección.

El mapa de empatía del CIO

¿Cómo quedaría construido entonces el mapa de empatía para un rol tan emblemático de toda organización como el de un CIO?(*)

Así como en este caso particular, el objetivo de esta herramienta es crear el punto de vista de un cliente para cuestionar en forma continua los supuestos sobre los que se basa un modelo de negocios.

Desarrollar el perfil de un segmento de clientes permite obtener mejores respuestas a preguntas tales como: ¿esta Propuesta de Valor resuelve problemas reales del cliente? ¿Estaría realmente dispuesto a pagar por ella? ¿Cómo le gustaría ser contactado?

Conclusiones

La práctica de incluir la perspectiva o dimensión del cliente es imperiosa en cualquier análisis de índole estratégico. El cliente puede ser tanto externo como interno, pero no por ello tiene menos importancia. Uno de los aspectos más arraigados en un directivo u organización, son los prejuicios, los supuestos, los preconceptos y todo conocimiento previo (conocido colectivamente como “experiencia”) que traen a la mesa de diseño al momento de intentar definir o revisar tanto una estrategia como el modelo de negocios de la organización.

Para desprenderse de ellos es preciso enfrentar la situación con creatividad y libertad. Tanto la metodología de la estrategia de océano azul como la innovación del modelo de negocios tienen como una de sus piedras angulares el conocimiento profundo de los obstáculos que enfrenta el cliente al abordar el potencial consumo de nuestra propuesta de valor, sea ésta un producto o servicio.

Tanto el mapa de utilidad del comprador como el mapa de empatía son altamente recomendables, ya que proveen métodos prácticos para abordar esta tarea de una forma más abierta y exitosa.

(*) Adaptado del ejemplo presentado en Business Model Generation, de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

Estratega puede colaborar con su organización…

El cliente en el centro de la escena es uno de los principales drivers de algunas de nuestros servicios de asesoramiento:

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.  Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Sergio se ha certificado como Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Initiative Center(r) de Londres (Reino Unido).

Contacto:

Correo: sergio.sperat@estratega.org

Twitter: @losestrategas

LinkedIn: http://ar.linkedin.com/in/ssperat

 

Revisión y contribución editorial: Belén Galiotti