El nuevo rol del CFO como innovador de valor – Parte 2

 Al pie de este artículo puede ver un resumen de ambas partes en formato de presentación.

Cambio en las expectativas del CFO

El rol tradicional e histórico del CFO como “asesor técnico” de la Dirección ha perdido énfasis para transformarse en uno de los artífices de la arquitectura del modelo de negocios de la empresa. En los siguientes temas el CFO está involucrado en más del 40% de los casos como tomador de decisiones en lugar de ser un mero proveedor de información técnica específica:

  • Reducción estratégica de costos de operación
  • Diseño y selección de los indicadores clave de desempeño del negocio
  • Diseño y optimización de la estructura de capital y endeudamiento
  • Evaluación y gestión de riesgos, no sólo financieros, sino también estratégicos, comerciales, operacionales, geopolíticos, legales y ambientales.

La estadística surge de una encuesta realizada por IBM en 2009 a más de 1900 directivos de administración y finanzas en posiciones gerenciales o superior en todo el mundo.

Claramente, las demandas del CFO se están expandiendo rápidamente, aunque la capacidad de ejecución frente a los nuevos y exigentes desafíos de alcance corporativo ha generado una brecha que debe ser cerrada mediante una agenda estratégica.

Priorizar las acciones de la agenda requiere un modelo que permita clasificar las problemáticas de la organización de forma simple pero efectiva. La metodología propuesta para clasificar el rol del CFO se basa en el siguiente esquema:

  • Eficiencia financiera: el grado de estandarización de procesos y datos en el área de Administración, Finanzas y Control (AFC), de los modelos de gobierno y de los estándares de información.
  • Visión del negocio: el nivel de madurez del talento, la plataforma tecnológica y las capacidades de análisis del área de AFC dedicadas a identificar oportunidades de optimización y proyección del negocio.

Al combinar estas dos dimensiones se obtiene el siguiente cuadro:

Cada cuadrante tiene características propias:

  • Innovadores de valor: enfocados en la optimización del desempeño del negocio, proyecciones sustentadas, gestión del riesgo corporativo e involucramiento en la toma de decisiones de negocio.
  • Operadores disciplinados: foco en el financiamiento de las operaciones y la provisión de información así como la interpretación de los indicadores de desempeño.
  • Registradores: énfasis en reconciliar y consolidar información contable, el informe de resultados y asegurar el cumplimiento regulatorio, posiblemente siendo fuente de múltiples versiones de la “verdad”
  • Asesores acotados: foco en el análisis aunque a través de la integración de datos fragmentados, y por ende, en una ejecución sub-óptima por falta de una visión consistente de toda la información de la compañía.

Este modelo, presentado por el Instituto del Valor para el Negocio de IBM ha sido aplicado en el estudio realizado en 2010 para evaluar el desempeño de las compañías globales más grandes y de rango medio.  El documento concluye que las compañías donde el área de AFC se ubicaba como Innovador de Valor lograron resultados muy por encima de otros perfiles, de acuerdo con las siguientes métricas:

  • EBITDA: 2,9 veces mejor desempeño que el segundo grupo (operadores disciplinados)
  • Ingresos: 1,4 veces mejor desempeño que el segundo grupo (también operadores disciplinados)
  • Retorno sobre el capital invertido: 1,04 veces mejor desempeño que el segundo grupo (asesores acotados).

Los Innovadores de Valor están  mejor preparados para navegar la incertidumbre debido a su habilidad para anticipar y responder bien a factores externos como los mencionados al principio de este artículo.

¿Cómo se puede preparar el CFO?

Un diagnóstico objetivo o autodiagnóstico de las capacidades del área de AFC bajo el modelo descripto constituye el punto de partida para determinar el tamaño de la brecha entre la situación actual y la requerida por las demandas del negocio.

Es importante comprender que este diagnóstico debe tener un alcance amplio, pues los servicios que presta el área de AFC impactan hacia arriba (la Dirección), hacia abajo (la operación interna del área, muchas veces incluyendo el departamento de Sistemas) y lateralmente (hacia las otras áreas funcionales de la empresa, como Comercialización, Operaciones, Ingeniería, Producción o Recursos Humanos). Por tanto, lo ideal es contar con el patrocinio de la Dirección y el apoyo de las áreas a las que el CFO brinda sus servicios.

El diagnóstico interno permitirá establecer la situación actual del área de AFC en términos de su eficiencia financiera considerando, por ejemplo, aspectos tales como:

  • El reconocimiento y madurez de los servicios prestados
  • La madurez de los procesos que sustentan los servicios prestados
  • La calidad de la estructura organizacional
  • La estandarización de la información financiera de la compañía
  • La madurez de los procesos de TI sobre los que se soporta la gestión
  • La capitalización del conocimiento funcional específico del área.

Por su parte, un diagnóstico externo del área de AFC complementa al interno pues ofrece su posicionamiento en términos de visión del negocio a través del abordaje de temas tales como:

  • La identificación de los clientes internos y externos del área y su caracterización (volúmenes de transacciones, requerimientos de continuidad, seguridad, gestión de riesgos, segmentación geográfica y por negocio, etc.)
  • La gestión que se hace de la demanda de los servicios actuales
  • La gestión de la demanda de nuevos servicios
  • El dimensionamiento de la estructura organizacional versus la demanda actual y proyectada y las oportunidades de tercerización
  • El contexto geopolítico y regulatorio del sector en la actualidad y su proyección
  • El entorno competitivo del sector actual y su proyección

Al consolidar el resultado de ambos diagnósticos se puede determinar el posicionamiento estratégico del área de AFC, condición necesaria para definir una agenda de trabajo orientada a mejorar sus capacidades en el contexto competitivo proyectado.

Conclusiones

El entorno competitivo regional en América Latina se encuentra en ebullición frente a la débil y letárgica recuperación en Europa y América del Norte. Por este motivo, las presiones sobre las compañías de alcance local en la región requiere la máxima agilidad estratégica para hacerle frente y aprovechar las oportunidades que surjan. El CFO tiene múltiples habilidades para poder contribuir nutridamente a la evaluación de las decisiones estratégicas de las organizaciones locales al analizar posibles escenarios de fusiones, adquisiciones o competencia con compañías foráneas.

Sin embargo, el CFO también enfrenta una dura realidad: ser identificado como mero “asesor técnico” o el que “siempre dice que no”.

Mediante una agenda bien estructurada a partir del Modelo de Eficiencia Financiera orientada al Negocio el CFO puede cambiar su rol dentro de la organización pasando de “policía malo” a “innovador de valor”.

Nota del autor

Agradezco la colaboración del Ing. Alvaro Vollmers, Director de Vollmers & Asociados, de Lima, Perú, por sus comentarios y contribución a la elaboración de este artículo.  Álvaro se recibió de Ingniero Industrial en la Universidad de Lima y realizó su Master en Aministración de Empresas en London Business Shcool (Inglaterra).

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org