El nuevo rol del CFO como innovador de valor – Parte 1

 

Los desafíos del CFO regional

En un contexto internacional de crecimiento económico aplanado, luego de la crisis financiera de 2008, las corporaciones internacionales están a la busca de oportunidades de inversión que les permitan recuperar tasas de crecimiento de dos dígitos, cercanas a aquellas “buenas épocas” de principios de la década. Sin embargo, no todas tienen la misma agenda y prioridades.

Las compañías asiáticas están un tanto alejadas de esta situación ya que su propio mercado regional, liderado por China e India, es un motor de crecimiento en sí mismo y se ha detenido sólo en términos relativos al ritmo pre crisis. En estos casos, el crecimiento lo encuentran en casa o en algún vecino cercano, por lo que ir a buscar oportunidades a latitudes lejanas y foráneas no tiene mucho sentido.

Para las compañías de origen norteamericano y europeo el panorama es mucho más apremiante, y al tope de la agenda casi siempre se puede encontrar: prospección de mercados con el mayor volumen y atractivo de crecimiento posibles. Por motivos diferentes, pero con una agenda similar, las corporaciones mejicanas y brasileñas están a la búsqueda de oportunidades interesantes, y en general la encuentran “en el patio trasero” mucho más fácilmente que en EEUU o Europa.

Como consecuencia del contexto internacional y regional descripto, las compañías y grupos económicos del resto de los países de América Latina deben enfrentar un aluvión de presiones de gigantes globales o regionales que intentan hacer el desembarco local con todo su poderío de negocios.

La situación es delicada y compleja, pues los desafíos son multifacéticos.  En el nivel estratégico de la compañía se suelen evaluar las siguientes opciones:

  • Fusionarse con un jugador global: esta alternativa por lo general tiene sentido cuando la compañía global es de menor tamaño que la local, en cuyo caso es factible hablar de una verdadera fusión pues la transferencia de conocimiento es de doble vía, y muy posiblemente existen economías de escala y de alcance que permiten hacer que el todo sea mucho más que la suma de las partes (asumiendo que ambas culturas sean compatibles); aquí el CFO local es responsable de defender la valuación de la compañía y asegurar que la estructura de la transacción no le sea desfavorable, así como la identificación y cuantificación de las áreas de sinergias y complementariedades en ambas organizaciones.
  • Fusionarse con un jugador regional: en este escenario, la compañía local enfrenta un desafío similar al escenario anterior, si bien la integración cultural sigue siendo un factor clave para realizar las economías de escala y de alcance esperadas de esta transacción; aquí el CFO local enfrenta desafíos similares al caso anterior, tal vez allanados por la similitud de culturas, modelos administrativos, operacionales y financieros de América Latina.
  • Ser comprado por un gigante global: aquí la agenda de la compañía local está signada por identificar las “sinergias” post -adquisición. En general, el CFO es una pieza clave para comprender y asimilar el modelo comercial, operativo y financiero de la corporación global a fin de reestructurar la operación local, y a su vez para conservar  la flexibilidad y el conocimiento del mercado, en un contexto de poca maniobrabilidad en la toma de decisiones.
  • Ser comprado por un gigante regional: este caso se parece al escenario anterior, aunque por la mayor cercanía cultural entre ambas empresas puede resultar más difícil aún la defensa de las fortalezas propias y del conocimiento del mercado; el rol del CFO local es clave para calcular y defender la mayor valuación posible para los propietarios.
  • Competir con un gigante global: cuando no se presenta ninguna de las situaciones anteriores, es habitual tener que enfrentar un contexto competitivo de alta intensidad frente a empresas de mayor tamaño, cobertura y alcance; el CFO local desempeña un rol clave en términos de identificar los instrumentos financieros más adecuados para el mercado local que permitan financiar la operación, aprovechando los nichos que el competidor global pasa por alto; asimismo, tiene todo el conocimiento para diseñar una estructura de costos delgada y flexible, con el overhead mínimo que garantice competitividad aún frente a otras economías de escala.
  • Competir con un gigante regional: en este contexto, la situación competitiva que enfrenta el CFO local puede ser más o menos favorable que en el caso anterior, dependiendo de la madurez del gigante regional de que se trate: a mayor madurez del competidor, más dura es la tarea del CFO local en encontrar nichos y optimizar la estructura de costos.

Desde luego que en este contexto de ebullición, el CFO local de América Latina también debe enfrentar el desafío de fusionarse con o adquirir compañías locales, cuyas características podrían enmarcarse en alguno de los escenarios descriptos en los ítems precedentes.

En mayor o menor medida, de una u otra forma, con mayor o menor grado de intensidad, el CFO de la región debe convertirse en uno de los conductores de la estrategia competitiva y operacional de la organización.

Cambio en las expectativas del CFO

El rol tradicional e histórico del CFO como “asesor técnico” de la Dirección ha perdido énfasis para transformarse en uno de los artífices de la arquitectura del modelo de negocios de la empresa. En los siguientes temas el CFO está involucrado en más del 40% de los casos como tomador de decisiones en lugar de ser un mero proveedor de información técnica específica:

  • Reducción estratégica de costos de operación
  • Diseño y selección de los indicadores clave de desempeño del negocio
  • Diseño y optimización de la estructura de capital y endeudamiento
  • Evaluación y gestión de riesgos, no sólo financieros, sino también estratégicos, comerciales, operacionales, geopolíticos, legales y ambientales.

La estadística surge de una encuesta realizada por IBM en 2009 a más de 1900 directivos de administración y finanzas en posiciones gerenciales o superior en todo el mundo.

Claramente, las demandas del CFO se están expandiendo rápidamente, aunque la capacidad de ejecución frente a los nuevos y exigentes desafíos de alcance corporativo ha generado una brecha que debe ser cerrada mediante una agenda estratégica.

Nota del autor

Agradezco la colaboración del Ing. Alvaro Vollmers, Director de Vollmers & Asociados, de Lima, Perú, por sus comentarios y contribución a la elaboración de este artículo.  Álvaro se recibió de Ingniero Industrial en la Universidad de Lima y realizó su Master en Aministración de Empresas en London Business Shcool (Inglaterra).

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org