Entrevista sobre Gobierno en las empresas

1. En su experiencia, ¿está claro en las empresas el rol y responsabilidad de los directivos y ejecutivos en lo que a gobierno corporativo se refiere?
Hay una confusión generalizada entre la dirección y la gestión. Muchos directivos, para ser más precisos, miembros de directorio – quieren participar activamente en la gestión de la empresa es decir en la implementación de la estrategia y en el día a día del negocio. En realidad, el rol del directorio es muy importante porque debería ayudar al gerente general o CEO a definir la estrategia y luego actuar como el control estratégico de su implementación.

Como se puede ver, se trata de dos mundos distintos. Uno de los problemas que llevan a esta confusión es que muchos directorios están compuestos por gerentes que actúan como el comité de dirección del gerente general. Otros directorios están compuestos por accionistas que han sido gerentes en otro momento de la evolución de la empresa.

El directorio debe ser un ámbito diferente del comité de gerentes y también de la asamblea de accionistas. Estas tres instancias tienen su lugar en empresas que cada vez más necesitan de la considerada reflexión que debería tener lugar en cada uno de los niveles. Un reparto lógico de roles parece el siguiente:

  • La Asamblea de Accionistas decide sobre cuestiones del capital de la empresa y del propósito social, así como sobre la integración y remuneración del directorio.
  • El Directorio fija la estrategia y controla su implementación, poniendo particular énfasis en el cumplimiento de aspectos legales y formales; es también el ámbito al que debe reportar la estructura gerencial por sus acciones en la gestión del patrimonio de la sociedad y en ese contexto supervisa la acción del gerente general o CEO.
  • El Comité de Gerentes es un ámbito de debate para generar alternativas y puntos de vista que complementen el trabajo del gerente general o CEO; pero rara vez tiene un rol de responsabilidad colectiva como el que sí tiene el directorio.

2. ¿Podría decir que hay algunos sectores industriales más maduros que otros en este sentido?
No hay realmente diferenciación entre sectores industriales. Pero hay segmentos de empresas en las que se observa una mayor claridad en la distinción de esos roles. Se trata de empresas con requisitos formales de contar en su directorio con miembros independientes de la gestión o de la propiedad de la compañía. Entre esas empresas están las sociedades que cotizan en Bolsa, las empresas privatizadas de servicios públicos, los Bancos. La incorporación de directores en representación de la ANSES implica una nueva experiencia por recorrer.

3. ¿Qué actitud toman las empresas frente al análisis de riesgo en el marco de gobierno?

El directorio como órgano de gobierno de una empresa es el ámbito ideal para formalizar un análisis sistemático de diversos riesgos: legales, ambientales, societarios, financieros, comerciales, operativos. Hay varias buenas razones para que esto ocurra así.
En primer lugar, porque es responsabilidad de los directores, a título individual y colectivamente, el cumplimiento de una serie de formalidades que eliminan o por lo menos reducen riesgos en todas esas categorías mencionadas.
En el tipo de empresas que mencioné anteriormente, el directorio es además el órgano del que se espera la defensa de los intereses de largo plazo de la empresa con la visión de representación de los accionistas.
Y yendo más a lo concreto, su responsabilidad es por la defensa del patrimonio (¡actual y acumulable en el futuro!!!) de los accionistas.

4. ¿Se puede decir que la formalización del gobierno en las empresas realmente hace que sus accionistas “duerman más tranquilos”?

La profesionalización del gobierno en las empresas debería llevar a un mejor análisis de los riesgos y es de esperar que a una mejor gestión de riesgos. Lo que se puede decir es que esta gestión agrega costos pero acota riesgos. Pero la posibilidad de que los accionistas “duerman más tranquilos” está fuertemente asociada a que esos accionistas acepten que un grupo de profesionales consideren en cada la situación en la que se encuentra la empresa, tomen sus decisiones y tengan la libertad de implementarlas.

5. En su experiencia, ¿hay estadíos típicos o disparadores que llevan a tomar este tema más en serio que en otros escenarios o contextos?

Es muy frecuente que una transición generacional actúe como el gran disparador para las decisiones de formalización del gobierno de la empresa. En particular, porque aumenta el número de accionistas y pasa a ser cada vez más difícil que todos los accionistas participen de la dirección de la empresa, más allá de que se puedan encontrar posiciones gerenciales. La mejor forma de encarar esa transición es anticiparla a través de un protocolo de familia y constituir un buen directorio para ir generando los hábitos y reflejos de separación entre la dirección y la gestión de la empresa.

En Estratega, a través de su alianza estratégica con Integra Negocios, podemos ayudarlo a…

» Analizar la madurez de las actividades de gobierno en suorganización
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Acerca del Autor de este articulo

Alejandro Marchionna Faré es socio de Integra Negocios (www.integra-negocios.com), una consultora aliada con e-STRATEGA. Alejandro tiene una trayectoria de casi 25 años como consultor en estrategia de negocios, adquirida en una amplia variedad de industrias tanto en Argentina, Chile y Perú, como en Inglaterra, Francia, Italia, Alemania, España, y países emergentes de Europa Oriental y Asia. Ingeniero Industrial, completó su Maestría en Administración de Empresas en Harvard Business School. Actualmente es profesor invitado en la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones del IAE y es profesor de postgrado en las Universidades de Buenos Aires, Nacional de Rosario y Belgrano; ha sido profesor en carreras de grado y post-grado en la UCA, IDEA, UCES.

Alejandro y el equipo de consultores de Integra Negocios colaboran con e-STRATEGA en el desarrollo de proyectos de estrategia de negocios y planificación estratégica.