Estrategia de operaciones: poco glamorosa pero abrumadoramente efectiva

Comprendiendo la estrategia de operaciones
El término estrategia de operaciones es nombrado en muchos ámbitos de negocios, aunque en nuestra experiencia, pocas veces claramente reconocido en todo su alcance e implicancias. Por eso es importante brindar una definición que sirva como punto de partida para considerar el resto de la problemática planteada.

La estrategia de operaciones comprende todo el espectro de decisiones respecto de las capacidades de largo plazo de la operación de una organización, y su contribución a la estrategia de negocios, reconciliando los requerimientos del mercado con los recursos de las operaciones.
Se desprende de la definición anterior que para analizar la estrategia de operaciones de una organización, existen muchos aspectos a tener en cuenta:

  • Productos y servicios que componen la oferta de valor de la organización.
  • Procesos y tecnología productiva.
  • Capacidad de entrega de los productos y servicios.
  • Estructura organizacional y factor humano.
  • Calidad.
  • Instalaciones.
  • Abastecimiento.
  • Sistemas informáticos.

Ahora bien, establecido el ámbito de incumbencia y las áreas en que la problemática de la estrategia de operaciones se centra, es común encontrarse con una confusión sobre los términos mejora operacional, excelencia operacional e innovación operacional, porque son parecidos y tradicionalmente se los relaciona con la estrategia de operaciones. A continuación se ofrecen definiciones que clarifican estos aspectos:.

  • Mejora operacional: asegurar que el trabajo se hace como se debe, reduciendo errores, costos y retrasos, aplicado a los procesos existentes.
  • Excelencia operacional: identificar oportunidades de mejora en forma continua en los procesos existentes.
  • Innovación operacional: crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio al cliente o realizar cualquier otra actividad en la empresa que agregue valor.

La estrategia de operaciones tiene poco “encanto” para la agenda ejecutiva
El tratamiento sistemático de la estrategia de operaciones para lograr innovaciones, implica generalmente apartarse de las normas y procedimientos conocidos, y requiere grandes cambios en la forma como las áreas realizan su trabajo y se relacionan entre sí. A menudo sucede que las operaciones permanecen fuera del radar visual y mental de los ejecutivos, probablemente porque requieren un trabajo de diseño que es muy distinto a la planificación estratégica, el presupuesto, la gestión financiera, las inversiones de capital o fusiones y adquisiciones, que son las actividades que tradicionalmente encaran.
Como la imagen del ejecutivo es la de aquel que se enfoca en la estrategia del negocio y deja los detalles operativos a otros, las operaciones no tienen ese encanto. Asimismo, es poco frecuente encontrar dueños de la innovación a nivel operacional, pues el rol del Director de Operaciones o Chief Operations Officer (COO) no está muy difundido, y muchas veces hasta es difuso.
Por último, las iniciativas de mejora tecnológica, mejora continua o sistemas de calidad tienden a ser confundidos con el tratamiento sistemático de la innovación de la estrategia de operaciones y por lo tanto obstaculizan estas iniciativas pues dan la impresión de que abordan problemas similares con títulos distintos.
Si bien todas las consideraciones precedentes pueden convertirse en barreras para la innovación operacional, es importante saber que quienes la llevan a cabo pueden traducirlas en mejoras directas del desempeño de la organización que conducen a un desempeño superior en el mercado y éste a su vez reporta beneficios estratégicos, desde mayor retención de clientes hasta la capacidad de incursionar en mercados no explorados. Se puede pensar en los siguientes beneficios:

  • Beneficios estratégicos: mayor retención de clientes, mayor participación de mercado, capacidad para ejecutar estrategias interactivas, capacidad para abrir nuevos mercados.
  • Beneficios de mercado: menores precios, mayor satisfacción de clientes, productos diferenciados, mejores relaciones con los clientes, mayor agilidad.
  • Beneficios operacionales: menores costos directos, mejor uso de activos, menores tiempos de ciclo, mayor precisión, mayor personalización o exactitud, mayor valor agregado, procesos simplificados.

Implementación exitosa de la innovación operacional
Por su misma naturaleza, una estrategia operacional innovadora tiende a ser disruptiva y por lo tanto, debería enfocarse en las actividades de mayor impacto y contribución a los objetivos estratégicos de la organización. Por este mismo medio ya he desarrollado varias dimensiones de la innovación como proceso clave de la organización, disponible en otro artículo http://www.e-stratega.com/Art_Innovar-o-Morir.htm y próximamente enviaremos otro relacionado con la innovación del modelo de negocios.

Ahora bien, la ansiedad por generar mayor valor para el negocio puede convertir la organización en un “cuello de botella” si se piensa en programas de innovación que tengan más de dos o tres grandes iniciativas simultáneas.
Una forma de generar innovaciones disruptivas es fijar metas de desempeño de la operación de una exigencia tal que sean inalcanzables con los procesos actuales. De esta forma, se estimula el pensamiento radical y la voluntad de romper con los modelos existentes; por ejemplo: ¿es posible reducir no dos o tres, sino 10 veces el tiempo de entrega al cliente?

Como la estrategia de operaciones de una organización es en definitiva un medio para el logro de sus fines últimos (sus objetivos estratégicos), la estrategia operacional disruptiva debe estar alineada con las directrices estratégicas. Su implementación también debe ser disruptiva, pues los métodos convencionales de gestión e implementación de mejoras la condenarían al fracaso debido a la incertidumbre que conllevan. Este enfoque debe contemplar en todo momento que la especificación inicial de la innovación operacional puede no ser precisa o completa, pues es virtualmente imposible acertar en todos sus aspectos desde el comienzo de la iniciativa, sabiendo que se trata de conceptos novedosos.

Es por ello que, siguiendo las prácticas ágiles de gestión de proyectos, es recomendable implementar la innovación en una serie de introducciones incrementales que disipen el escepticismo y la ansiedad, enviando un poderoso mensaje a los críticos. Estos incrementos permiten ajustar paulatinamente la innovación concebida en un principio, capitalizando el aprendizaje de cada iteración.

Estrategia de operaciones innovadora para mejorar la posición competitiva
Hay muchas razones por las que una estrategia operacional innovadora contribuye a mejorar la posición competitiva de una organización:

  • Es muy común que los competidores se resistan a aceptar una innovación operacional que genere tal disrupción que los descoloque del mapa competitivo presente.
  • Resulta muy difícil modificar las operaciones existentes, lo cual conlleva a una aversión natural a modificar el status quo.
  • La inercia organizacional es en general muy fuerte, por eso la innovación operacional debe ir acompañada de un fuerte cambio cultural.
  • Es muy difícil que desde la competencia se tenga la capacidad para entender la profundidad y alcance de la innovación, y por ende…
  • Se hará extremadamente complicada una implementación correcta de la misma.

Por eso, la innovación operacional no debe ser un proyecto extraordinario, sino un modo de vida, ya que bien alineada a la estrategia de negocios y bien implementada constituye una base duradera de desempeño superior, aunque sea poco glamorosa o poco conocida.

En Estratega podemos ayudarlo a…

» Analizar la estrategia de operaciones de la organización.
» Identificar y evaluar oportunidades de innovación operacional.
» Evaluar la madurez de las iniciativas de innovación operacional.
» Organizar la Oficina de Gestión de Valor (VMO, Value Management Office).
» Optimizar la gestión de la cartera de iniciativas de operaciones.
» Diseñar un Tablero de Control para el gobierno de las operaciones.

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de e-STRATEGA y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de e-STRATEGA.