Infidelidad y aletargamiento empresarial

 

La infidelidad matrimonial es una situación a la que se llega como resultado de un proceso por lo general complejo que puede ser análogo al aletargamiento que sufren muchas organizaciones durante su vida.  Salir de esta situación es responsabilidad de quienes dirigen la organización.  Aquí, algunas ideas para despabilarse.

Por Sergio O. Sperat

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El castillo de cristal

Hace poco leí una novela cuya historia trascendía varias décadas.  En ella se desarrollaba la historia de un matrimonio que comenzaba su vida siendo muy joven, feliz y exultante, desencadenado por un embarazo que llegó antes de lo previsto.  El marido, haciendo carrera como profesional en el área de finanzas, comenzó desde una posición de operador junior y con el transcurso del tiempo fue interiorizándose más y más de las opciones y posibilidades de inversión que su trabajo le ofrecía, sacando partido en su beneficio cada vez que se le presentaba una oportunidad.  Así, primero con pequeñas sumas, y luego cada vez más abultadamente, las cifras fueron creciendo, sus ganancias también, y el matrimonio fue aumentando su confort y posición social al ritmo de sus ingresos.  La carrera corporativa rendía sus frutos.

La esposa, que tuvo que ser madre desde el inicio de la relación, se dedicó de lleno a su hijo, y luego, a los que vinieron al poco tiempo.  Los hijos le absorbieron la gran mayoría de su tiempo personal y la holgura económica que el matrimonio vivía le permitió contratar toda la ayuda doméstica que necesitaba, más allá del costo que representaba.

Un castillo de cristal se iba instalando como mecanismo de defensa automático al aparecer las lógicas tensiones cotidianas, discusiones por la educación de los hijos, problemas con la mudanza a una propiedad más espaciosa, etc.  Frecuentes viajes al exterior de toda la familia, vacaciones regulares a destinos de lujo, automóviles último modelo, equipamiento completo para el hogar, y tantas otras cosas, fueron fortaleciendo ese castillo de cristal para que el matrimonio viviera en familia, con muy poco blindaje ante cualquier crisis.

Y luego de un par de décadas, la crisis llegó.

No fue una crisis económica, sino de aletargamiento matrimonial.  Acostumbrados a una vida completamente resuelta, sin problemas materiales de ninguna índole junto a la cotidianeidad maquillada de lujos y riquezas, la pareja comenzó a mirar para afuera buscando lo novedoso, lo desafiante.  ¿Suena a historia conocida?  El autor del libro desgrana pistas muy sutiles que se entrelazan con la trama principal de la novela, que no es la crisis matrimonial, sino una cuestión de espionaje empresarial con intereses multimillonarios en juego.

La infidelidad constituye un argumento “de libro” en muchas novelas, películas y series.  En este caso, me llamó la atención el aletargamiento de uno de los cónyuges frente a la infidelidad del otro a partir de este castillo de cristal que ambos habían construido a lo largo de los años: era preferible dejar las cosas como estaban que afrontar la crisis de lleno para resolverla definitivamente.

Una organización aletargada

Esta anécdota de una novela de ficción me hizo reflexionar acerca de la organización que vive períodos de bonanza duraderos, durante los cuales comúnmente construye su propio castillo de cristal.  Al vivir dentro de este castillo tiene que tener mucho cuidado de no sacudir su estructura muy fuerte porque se derrumbaría, a pesar de que se vea magnífico, resplandeciente y protegido por un aura indestructible.

La visión de quienes construyen este castillo de cristal se ve auto-reforzada por su propia magnificencia: la dirección y gerencia comienzan a creerse su propia historia de éxito como profecía auto-cumplida.  La bonanza de resultados abultados puede obedecer a diversas circunstancias que, en base a mi experiencia, es exógena en la gran mayoría de los casos, como contar con el producto o servicio correcto, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, estar protegido por un marco regulatorio gubernamental, ser beneficiario de una ley específica para un determinado sector industrial o mercado de consumo, tener un contrato preexistente que queda en una posición ventajosa ante cambios en el contexto, etc.  También existe la bonanza como resultado de aprovechar una oportunidad de mercado con un producto o servicio único que satisface una necesidad inventada o que nadie antes había percibido.  No obstante, y en mi experiencia, estos últimos son los menos de los casos.

En cualquiera de ambas situaciones los buenos resultados refuerzan la sensación de auto-realización y la certeza del rumbo trazado y las decisiones tomadas.  Es cuestión de seguir haciendo más de lo mismo para mantener la rueda girando en la misma dirección, y los ingresos permeando a toda la organización.

Ya se ha escrito sobre este aletargamiento, enfocándolo desde varias perspectivas.  No escuchar la voz del cliente, no prestar atención a los cambios en el mercado, no distinguir los movimientos de los competidores, no percibir los giros del contexto, fomentar inconscientemente la agrupación de los proveedores o segmentos de clientes, desestimar la importancia de individuos clave dentro de la estructura organizacional, son sólo algunas de las señales del aletargamiento que genera un período de bonanza.  Como le ocurría al matrimonio de la novela.

La organización aletargada cree todo lo que se dice a sí misma, ignorando las señales que aparecen a su alrededor.

La organización aletargada, emplazada en su castillo de cristal, no puede enfrentar la inevitable crisis que se interpondrá en su vida.

Así, la organización aletargada no puede evitar que el castillo de cristal se resquebraje y eventualmente, se derrumbe.  Puede tardar más o menos tiempo, pero debe reaccionar en el momento oportuno.

¿Cómo mantener despabilada a la organización?

Para evitar esta situación existen dos posibilidades: hacer un “tratamiento de shock” que despierte a la organización de su aletargamiento una vez que la crisis ha sido identificada, o prepararla sistemáticamente para que se mantenga alerta como parte de su conducta habitual. En el caso del matrimonio, la primera equivale a buscar un interés o proyecto puntual al detectar aburrimiento, y la segunda opción sería tener intereses y proyectos variables continuos, tanto individuales como en común, que después son compartidos con el otro en el seno de la familia. El método recomendado depende mucho de cada organización, de cada uno de nosotros.

Por ejemplo, describir el modelo de negocios propio es un ejercicio mucho más difícil de lo que uno piensa de antemano.  Revisar esa descripción en el tiempo en forma sistemática es casi una utopía que pocas veces he visto en organizaciones reales.  Sin embargo, este ejercicio permitiría descubrir patrones y comportamientos en los diversos componentes que pueden ser los primeros síntomas de cambios por venir a los que tendremos que responder en el mediano plazo.

Desde hace más de dos décadas se habla de escuchar al cliente, pero recién hace apenas 7 años se empezó a pedir que las organizaciones presten atención al no cliente, es decir, a quienes todavía NO nos compran.  Es muy común confundir la metodología de la estrategia de océano azul con un método que sirve sólo para organizaciones que recién empiezan o que desean reinventarse lanzando una nueva oferta al mercado.  Esta metodología sí provee varias herramientas muy poderosas para entrenar a la organización a mirar tanto a la oferta (la industria) como a la demanda (el mercado) de una manera no convencional, ideales para mantenerla despabilada.

La clave está en atreverse a mirarse en forma crítica y objetiva, apalancándose en las fortalezas para enfrentar las amenazas que se presentan en la vida corporativa.

Estratega puede ayudarlo a incorporar y establecer éstas y otras prácticas en su organización:

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Colombia, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la UBA (Argentina), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT (ISACA) y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.  Además es Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Institute (Reino Unido).

Ha sido docente adjunto de Dirección Estratégica en el Programa MBA en IDEA y profesor invitado de la carrera de Ingeniería Informática y la Maestría en Tecnología Informática y de Comunicaciones de la UADE (Argentina).

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