Los 10 Mandamientos para una Gestión Flexible de IT– (Segunda parte)

#6. Tendrás control y Gobierno de tu gestión

Tablero de Control
El Tablero de Control de IT podría ser visto como una matriz de doble entrada. Por un lado, las necesidades de control y gobierno internas de IT (para el CIO y su gente), y por otro, las del resto de la organización (CEO, CFO, COO o todo responsable que tenga relación directa con el sector).

Esto implica que el tablero definitivamente debe contemplar temas tales como:

  • Alineamiento y cumplimiento de las estrategias del Negocio.
  • Metas para todos los niveles (gerencias, jefaturas y nivel operativo).
  • Relación de causa y efecto de los indicadores (diagrama de Ishikawa).
  • Capacidad para reformular los umbrales, relaciones y fórmulas.
  • Capacidad para nutrirse de diversas fuentes de datos.

Para configurarlo, se recomienda partir desde lo conceptual y propio de la organización, y luego pensar la forma en la que se aplicará en la práctica. Hacerlo a la manera inversa implica correr el riesgo de obtener una herramienta “técnicamente correcta” que no aporta valor alguno a la toma de decisiones.
Aspectos Legales
Entre los grandes enigmas de la Gestión de TI se encuentra el cumplimiento de los aspectos legales. Esto se debe a que típicamente se delega esta responsabilidad al sector de Legales dentro de la organización. Si bien es el especialista en otras problemáticas muy importantes para la empresa, no siempre lo es en lo que a Gestión de la Información respecta.

Es aconsejable contar con asesoramiento de especialistas, que tengan la capacidad de interactuar tanto con TI como con el área Legales y puedan dar evidencias certeras del nivel de cumplimiento de temas tales como:

  • Protección de datos personales.
  • Uso del correo electrónico.
  • Información en páginas web.
  • Propiedad Intelectual de la organización.
  • Contratos con proveedores.
  • Seguridad de la información.

#7. No reinventarás la Rueda

Procesos de IT (ITIL, CMMI)
Los procesos (Incident, Service Level, Capacity, Availability, etc.) son a los servicios (Correo electrónico, soporte, CRM, ERP, etc) lo que el recetario de un restaurante a su menú. En otras palabras, para poder garantizar la correcta entrega de un servicio, es fundamental conocer y respetar una serie de pasos. Para ello, podemos pensar en obtener beneficios de trazabilidad, tales como:

  • Relación entre procesos de negocio soportados y servicios brindados.
  • Relación entre servicios brindados y personal asociado.
  • Relación entre servicios brindados y activos de IT en producción.
  • Niveles de servicios requeridos y obtenidos.
  • Niveles de disponibilidad.

De esta manera, además de generar trazabilidad entre los temas internos del sector y el valor de aporte al negocio, se implementan formas estándar de trabajar y de interactuar con terceros así como presentar el resultado de la gestión.

Mejores Prácticas
Las Mejores Prácticas, particularmente para la Gestión de TI están actualmente en un grado muy alto de madurez. Esto implica que podemos acceder, por un lado, a experiencias muy maduras de quienes ya han pasado por nuestro lugar, y por el otro, a una tormenta de información incontables mejores prácticas que se presentan como “la única solución” a todos mis problemas. Esta paradoja suele generar ansiedad e incertidumbre, ya que si bien el CIO sospecha que pueden agregar mucho valor a su gestión, parece muy complejo entender la relación entre ellas y el aporte específico de cada una.

Para un mayor desarrollo sobre este tema, puede dirigirse a nuestros artículos anteriores en en http://www.estratega.org/site/articulos.php

#8. Invertirás correctamente

Cartera de Proyectos
La manera de desarrollar una cartera de proyectos cien porciento alineada a las necesidades de la organización es tratada en profundidad por otra de las Mejores Prácticas de TI denominada VAL-IT, que presenta un marco metodológico práctico para que las inversiones en TI (Capex + Opex) otorguen valor para el negocio. Está alineada con CobiT y establece un lenguaje común para la gestión de carteras, programas y proyectos. Define 26 procesos en tres dominios de referencia:

  • Gobierno del Valor.
  • Gobierno de la Cartera.
  • Gestión de las Inversiones.

En particular, en lo que a cartera de proyecto se refiere, destaca los siguientes conceptos:

  • Cartera: grupo de ‘objetos de interés’ gestionados y monitoreados para que den valor al negocio – la cartera de inversiones de TI es el foco principal de Val-IT, mientras que las carteras de servicios y activos es el foco principal de CobiT.
  • Programa: un grupo estructurado de proyectos interdependientes necesarios y suficientes para lograr un objetivo de negocio deseado.
  • Proyecto: un conjunto estructurado de actividades necesarias (pero no suficientes) para lograr una determinada capacidad del negocio, de acuerdo con un plan y un presupuesto determinado.

Business Case
Para los proyectos que lo ameriten por presupuesto, impacto en la organización, recursos involucrados o simplemente duración, es aconsejable realizar un estudio del caso de negocio que sea fácilmente comprensible y a la vez contribuya a tomar las decisiones más acertadas en función de la información disponible. Por eso, en general, se recomienda trabajar sobre los siguientes aspectos de un Business Case:

  • Tablas y Gráficos que expongan variables de decisión como:
    C ashFlow neto acumulado
    DCF o VAN o NPV o Cashflow descontado o Valor Presente Neto
    TIR o IRR o Tasa Interna de Retorno
    Payback o Repago .
  • Definición de Escenarios, incluyendo
    Beneficios cualitativos que conlleve la elección de cada uno
    Indicadores de avance y estado

Presentar nuestros proyectos con esta información le hace más simple la tarea de dónde, cuándo y cuánto invertir a los responsables de semejantes decisiones. Por lo tanto colabora con la construcción de nuestra imagen de facilitadores y proveedores de servicios.

#9. Encontrarás oportunidades en las Crisis

Oficina de Procesos de negocio
En la actualidad, cuando hablamos de los problemas asociados al control y mejora de los procesos de negocio, pensamos en lo siguiente:

  • Clientes insatisfechos.
  • Empleados frustrados.
  • Algunas actividades internas llevan mucho tiempo.
  • Re-ejecución de actividades por errores
  • Más gente y dinero al problema que no mejora.
  • Cultura de “búsqueda de culpables” en procesos cross.
  • Existencia de grandes buffers en los inventarios.
  • Muchas excepciones a las reglas.
  • Nadie maneja el proceso end-to-end.
  • Mucho tiempo gastado por los gerentes en “apagar incendios”.

Por eso es que una BPMO (Business Process Management Office) busca dar solución a estos temas, partiendo de la premisa de que es un área conformada por expertos en Procesos de Negocio, que a través de distintas Mejores Prácticas y tecnología, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente.

En función de ello, podríamos pensar en que la implantación de una BPMO, debería aportarnos los siguientes beneficios:

  • Metodología común de relevamiento, diseño, desarrollo, implementación, monitoreo y mejora de Procesos de Negocio según las Mejores Prácticas.
  • Foco en los procesos de mayor impacto en el negocio.
  • Posibilidad de comparar procesos de distinta naturaleza.
  • Previsibilidad en la ejecución de los procesos, dado que emplea tecnología de simulación con escenarios “What if”.
  • Consolidación via repositorio único de procesos y relaciones entre los mismos.
  • Seguridad ante la fuga de información por la rotación del personal queejecuta los procesos.
  • Visibilidad vía un Tablero de Control con métricas en tiempo real e históricas.
  • Agilidad, dado que las reglas de negocio están “parametrizables” y no “codificadas”.
  • Tangibilidad en la implementación de las mejoras.

Oficina de Proyectos
El objetivo principal de la PMO (Project Management Office) es asegurar que lo definido en términos de alcance, tiempos y recursos de cada proyecto que tenga a su cargo, sea cumplido. Para lograrlo se suele trabajar en los siguientes aspectos:

  • Manejo de la relación con el cliente/usuario.
  • Relevamiento de necesidades y expectativas.
  • Administración y control de recursos, tiempos, alcance y calidad.
  • Definición de alcance y calidad.
  • Dimensionamiento de tiempos y recursos.
  • Administración de la comunicación interna.
  • Administración de la comunicación externa.
  • Control de cambios.
  • Administración de riesgos.
  • Control de avances.

#10. Pensarás en el largo plazo y actuarás en el corto

Plan estratégico
Frecuentemente escuchamos que planificar estratégicamente es complejo, ya que el “día a día” no permite pensar en el largo plazo. De hecho, la experiencia nos demuestra que cada vez que hicimos un plan estratégico no tuvo continuidad, que rara vez las estrategias fueron implementadas, que el personal no estaba enterado de su grado de involucramiento o responsabilidad y que los cambios terminaron por destruirlo.

De todas formas, sabemos internamente que es importante pero también complejo, ya que las variables externas al sector son muchas y muy fuertes. Siendo éste el escenario, quizás podríamos pensar en construir un Plan Estratégico de TI que cumpla mínimamente con las siguientes características:

  • Realista.
  • Práctico.
  • Trazable con las estrategias de negocio.
  • Adaptable a los cambios de contexto.
  • Medible.
  • Divulgable.
  • Orientado a la acción.
  • Mejorable.

Siendo estas las características principales de nuestro Plan Estratégico y basándonos en Mejores Prácticas tales como SIT-PG, VAL-IT, RISK-IT, CobiT, ISO 38500 e ISO 20000, podríamos pensar en los siguientes pasos a seguir para su confección y uso:

  1. Planificar el plan.
  2. Documentar la estrategia de negocio o estrategia global o regional de aistemas.
  3. Definir la matriz de estrategias versus tácticas.
  4. Relevar la situación actual.
  5. Definir la situación requerida.
  6. Analizar la brecha situacional.
  7. Definir los factores claves de éxito.
  8. Definir los Key Performance Indicators (KPIs).
  9. Definir el Modelo de control y gobierno.
  10. Definir el modelo de control de cambios y el plan de comunicación y promoción.

Asimismo, es importante tener como premisa que las áreas clave para el gobierno de IT son cinco, a saber:

  • Alineación estratégica.
  • Entrega de valor.
  • Gestión de recursos.
  • Gestión de riesgos.
  • Medición de desempeño.

Oficina de Control de Cambios
Cuando pensamos en una Oficina de Control de Cambios, suele venir a nuestras mentes la siguiente definición: “proceso segmentado y no planificado que produce gastos innecesarios, demoras en la entrega, procesos y tecnologías no alineadas al negocio y gente desmotivada o descreída.”. Esto sucede porque heredamos los viejos conceptos de control de cambios, que implicaba adaptar los procesos productivos y sus tiempos a los estándares definidos por el área.

Ahora bien, si modernizamos un poco el concepto y lo vemos más como un proceso “continuo, coherente y planificado con objetivos tangibles y buscando siempre la alineación a las necesidades del negocio y la mejora continua.”, podríamos deducir entonces que la implantación de los siguientes beneficios es algo lógico y viable.

  • Coherencia en el alcance del concepto de control de cambios.
  • Misma metodología para el abordaje de los cambios.
  • Control centralizado de los procesos.
  • Detección de mejoras de los procesos.
  • Métricas comunes de control de cambios.
  • Aporte directo al desempeño del negocio, los costos de ejecución y/o satisfacción del cliente.

Diego Vázquez es socio fundador de Estratega (www.estratega.org), tiene mas de 20 años de experiencia gerenciando proyectos críticos de TI para empresas líderes en el mercado argentino y latinoamericano, basados en sus sólidos conocimientos tecnológicos y de gestión de proyectos complejos.
Es especialista en Mejores Prácticas tales como CobIT, ITIL, ISO 20000, ISO 38500 e ISO 27001 entre otras. Posee además estudios de Postgrado de Consultoría Estratégica de reconocimiento internacional.
Su correo electrónico es diego.vazquez@estratega.org