El área de TI contribuye valor al negocio – sepa cómo medirlo ( Parte 1 )

 

Las áreas de TI deben conciliar intereses contrapuestos

Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) constituyen en conjunto una pieza angular clave en el modelo de negocios de muchísimas organizaciones, y por lo tanto es necesario medir con objetividad su aporte de valor.

En este contexto, las organizaciones esperan que sus áreas de TI respondan a diversos requerimientos: alineación al negocio, mecanismos de gobierno, soportar los procesos operacionales, contribuir valor, gestión basada en servicios.

Para enfrentar estos desafíos el CIO puede recurrir a múltiples fuentes para establecer una línea de base que defina cómo debe diseñar su estrategia de TI, cómo operarla y cómo medirla: Modelos de Referencia, Catálogos de Mejores Prácticas y Estándares.  En #1 y #2 están desarrollas en detalle.

A estas mejores prácticas de TI se agregan las de otros dominios (como la cadena de suministros), las de cada industria en particular (como las telecomunicaciones o entidades financieras) y las funcionales (como auditoría, seguridad o calidad).  La metodología que hemos desarrollado concilia todas estas mejores prácticas y hace tangible la contribución de valor; este método se basa en el concepto de flujos de valor cuyo origen fue a mediados de la década de 1980 (en inglés se conoce como value streams).

Los flujos de valor como enfoque estructurado

La cadena de valor es un concepto de la gestión empresarial popularizado por Michael Porter (1985). Porter llamó al sistema interconectado de cadenas de valor como “sistema de valor” e incluye las cadenas de valor de los proveedores de una firma, la empresa propiamente dicha, sus canales de distribución y compradores.

Cadena de valor - Porte

Figura 1: Visión de la cadena de valor de Michael Porter (1985)

Según el modelo de cadena de valor de Porter (Figura 1), la gestión de TI forma parte de los llamados “Procesos de Soporte”.

El concepto de flujos de valor (value streams), o procesos de punta a punta, si bien fuer presentados en el libro de Michael Porter, fue desarrollado con mayor claridad por James Martin (1995).  Martin integró las preocupaciones, modelos y metodologías necesarios para transformar una organización tradicional en una empresa creadora de valor.  Su concepto de flujo de valor permite definir la corriente (o “flujo”) de actividades de punta a punta que entregan resultados particulares para un cliente dado.

Los flujos de valor se conciben desde un evento disparador hasta la generación de un resultado de valor concreto, medible y tangible para el cliente.  De allí se desprende como práctica de mercado que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el resultado, como por ejemplo Problema a Solución o Contabilización a Reporte.

La perspectiva del flujo de valor se basa en las actividades que entregan un resultado particular para un cliente en particular.  Estos flujos de trabajo suelen ser ineficientes pues atraviesan múltiples áreas funcionales de la organización.

El área de TI como soporte del negocio

Las áreas de Procesos de Soporte no son centrales a la entrega del producto o servicio de la organización, como vimos en el gráfico de Porter.  Como cliente de TI, el negocio espera que le brinde “servicios” utilizando activos tecnológicos (software, hardware y comunicaciones) que soporten la operación sin disrupciones.  El servicio es un medio para entregar valor al cliente que facilita la obtención del resultado, sin la responsabilidad de los costos y riesgos específicos por dicho servicio.

De todos los posibles flujos de valor del área de TI el más significativo es el relacionado con posibilitar la ejecución de un proceso de negocio, de principio a fin.  A este flujo de valor de TI lo llamaremos Servicio a Valor pues da sustento a cada proceso del negocio de una manera particular para sustentar su ejecución.  Los flujos de valor de TI se subdividen en servicios que pueden ser reutilizados para soportar otros procesos del negocio.

Un proceso del negocio como Devolución a Crédito cruza varias áreas: se inicia con el pedido de devolución de mercadería hasta que se reconoce el crédito en la cuenta corriente del cliente, pasando por los departamentos de Atención al Cliente, Ventas, Despacho, Inventario y Cuentas a Cobrar. Se descompone en ocho subprocesos (ver Figura 2).  Análogamente, el flujo Servicio a Valor se descompone en varios servicios que posibilitan la ejecución de este proceso particular.

La relación entre subprocesos y servicios de TI permite identificar la contribución de valor de cada servicio para la consecución del subproceso. Un subproceso del negocio puede apoyarse en uno o más servicios de TI.

Comprendiendo la contribución de valor

Para agregar valor, los servicios de TI deben ser capaces de hacer que el proceso de negocio sea más confiable, tome menos tiempo, sea flexible ante cambios, cueste lo menos posible, minimice el uso de activos, ofrezca cualidades innovadoras y permita establecer y cultivar relaciones con el cliente.  Estas dimensiones, propuestas por el Value Chain Group en su Modelo de Referencia de Valor o VRM, las pondera la estrategia de la organización.

Como el área de TI no puede contribuir valor en todos estos ejes en forma simultánea de una manera que sea viable para el negocio, éste debe definir el peso relativo o ponderación de cada dimensión.  La Figura 2 analiza la contribución de valor de los servicios de TI al proceso Devolución a Crédito, desde la dimensión de Costo.

DaC-SaV-Costo

Figura 2: Relación entre subprocesos y servicios para la dimensión Costo

Las celdas de la tabla precedente definen el nivel de contribución de un servicio de TI a un subproceso desde la dimensión Costo:

  • P: el servicio contribuye en forma principal
  • S: contribución secundaria
  • Guión: soporta al subproceso pero no contribuye valor en esa dimensión
  • Intersección gris: el servicio de TI no tiene relación con el subproceso.

Esta matriz permite focalizar en los servicios que más contribuyen al negocio desde una dimensión de valor específica.

En la matriz anterior destacamos la fila del subproceso Programar recolección, soportado por los servicios Programar entrega (instrumentado con una aplicación informática) y Entregar documento (servicio manual tercerizado).

La Figura 3 muestra el mismo análisis, ahora desde la dimensión Velocidad.

DaC-SaV-Velocidad

Figura 3: Relación entre subprocesos y servicios para la dimensión Velocidad

En este caso hemos destacado el subproceso Solicitar recolección que se apoya en los servicios Ingresar pedido web (aplicación) e Ingresar pedido por e-mail (servicio).

Al comparar las dos tablas se puede concluir:

  • El subproceso “Solicitar recolección” se puede mejorar desde la dimensión Velocidad reduciendo los tiempos de ejecución de los servicios de ingreso de pedidos; sin embargo, mejorar estos servicios no tiene relevancia desde la perspectiva del Costo total del proceso
  • El subproceso “Programar devolución” se puede mejorar simultáneamente desde las dimensiones Velocidad y Costo al optimizar el servicio “Programar entrega”; mientras que la mejora del servicio “Entregar documento” mejora la Velocidad del subproceso pero en menor medida el Costo del mismo.

Entonces, decidir si el foco es Velocidad o Costo depende de la estrategia del negocio y no del área de TI.  Los recursos disponibles suelen ser limitados, y por lo tanto se deben priorizar las dimensiones de valor para la implementación de las mejoras en los servicios de TI.

La contribución de valor de TI y el Balanced Scorecard

Entonces, la contribución de valor de un servicio de TI tiene relación con el proceso de negocio al que apoya, y la contribución depende de la dimensión de valor definida por el negocio. En la Figura 4 se pueden ver los indicadores de desempeño de TI asociados con cada dimensión de valor:

Desempeño de TI

Figura 4: Relación entre dimensiones e indicadores de desempeño

Para contribuir valor el área de TI debe mejorar sus metas de desempeño. Por ejemplo: al reducir el indicador Costo de activos en tránsito de $100 a $80 por unidad, el área de TI contribuye recurrentemente con una mejora del 20% al resultado de la compañía.

Con esta metodología es posible diseñar los componentes del valor de TI según los procesos de negocio soportados.  Los indicadores de desempeño de TI se organizan según la estructura de un Balanced Scorecard que tiene cuatro perspectivas: Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Clientes y Financiera.  Esta última consolida los indicadores que miden la contribución de valor de TI al negocio.  En general, las áreas de TI miden muy bien el desempeño de sus recursos, la eficacia y eficiencia operacionales, y la respuesta ante incidentes o pedidos del usuario.  Así, es posible calcular el “esquivo valor de TI”.

Adicionalmente, la importancia de cada indicador se pondera en relación con el negocio, para que al área de TI pueda priorizar las mejoras de los servicios.  Así, las iniciativas de TI para mejorar la “velocidad” (20%) tendrán el doble de peso que aquellas asociadas con la mejora en el “costo” (10%).

En una próxima entrega profundizaremos el modelo de Flujos de Valor para áreas de TI.

Beneficios de este enfoque

Los flujos de valor de las áreas de TI proveen al CIO y al negocio:

  • Ver el área de TI desde las necesidades del negocio
  • Una metodología sustentada en Mejores Prácticas para medir la contribución de valor del área
  • Un marco que asegure la propiedad y responsabilidad por los flujos de valor de TI
  • Un modelo para asegurar la continuidad de la operación
  • Una estrategia tecnológica innovadora que acompañe la dinámica de la industria (oferta) y el mercado (demanda) con productos y servicios competitivos
  • Gobierno sobre estrategia, inversiones y gastos de TI.

Conclusiones

El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico de servicios que brindan soporte al negocio.  Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto desde la calidad de servicio percibida como desde los volúmenes invertidos.  La metodología de flujos de valor presentada brinda una herramienta concreta para abordar esta problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los responsables de TI como del negocio.

El presente artículo forma parte de nuestro trabajo publicado en el I Congreso Argentino de Tecnología de Información y Comunicaciones.

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Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT (ISACA) y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Sergio está certificado como consultor Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Institute (Reino Unido).

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org

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