Utilizar Manufactura esbelta en mi estrategia operacional, ¿es suficiente?

 

Jugando al desperdicio escondido

Los practicantes de los principios lean trabajan intensamente en pos de un objetivo clave en toda estrategia operacional: eliminar los desperdicios que aparecen en la cadena de flujos de valor de la organización. Es muy habitual encontrar el concepto de lean asociado al de manufactura, es decir, muy cercano a las operaciones industriales. Luego de más de 50 años de aprendizaje y perfeccionamiento en el entorno fabril, estas prácticas están ingresando rápidamente a entornos más complejos donde existen verdaderas redes que se reconfiguran para prestar servicios de valor agregado a nubes de clientes, geográficamente dispersos.

Los principios lean persiguen optimizar el valor del proceso a fin de proveer exactamente lo que requiere el cliente, cuando lo requiere y en la cantidad y calidad deseadas, a través de la identificación incansable y eliminación permanente de desperdicios de tal manera que el ritmo de entrega de la oferta sea equivalente al de la demanda.

Con estas prácticas se obtienen beneficios tales como mejorar el tiempo total del proceso, reducir las frustraciones producto de los obstáculos encontrados en el trabajo, lograr el involucramiento de todos en la mejora del proceso, aumentar la satisfacción del cliente, y optimizar la utilización de recursos (materiales, tiempo de equipamiento y mano de obra directa, por ejemplo) satisfaciendo las necesidades del cliente.

En lean los desperdicios se clasifican en ocho tipos:

  • Sobreproducción: proveer al proceso más de lo que necesita para cumplir con las órdenes solicitadas
  • Inventario: minimizar o eliminar los inventarios de insumos, materiales semi elaborados o terminados
  • Transporte: manipulación de un ítem más de una vez (movimiento desde o hacia áreas de almacenaje y depósitos, layouts desordenados, organización pobre
  • Movimiento: caminar sin trabajar, búsqueda de herramientas, materiales o información, pobre organización del lugar de trabajo
  • Procesamiento: pasos de reparación o retrabajo, pasos adicionales, sobre-especificación del proceso, pasos adicionales de procesamiento
  • Defectos: materiales defectuosos o desperdicio, baja productividad, cronogramas o  documentación de ingeniería o información incorrectos
  • Espera: tiempo desperdiciado mientras el equipo corre o termina un ciclo, o bien esperando partes, instrucciones, aprobaciones, información, mantenimiento o decisiones
  • Habilidades del personal: personal visto únicamente como mano de obra y no como expertos en la operación, no involucrados en encontrar soluciones a los problemas productivos.

En busca del valor perdido

Hace ya varios años que el VCG (Value Chain Group) trabaja en el desarrollo, madurez y evolución del VRM (Value Reference Model o Modelo de Referencia de la cadena de Valor).  Actualmente en su tercera versión, VRM incluye una metodología de clasificación de procesos de negocio diseñada para integrar las perspectivas de Información, Financiera y de Flujo Físico de la cadena de valor de una organización, con el objetivo de proveer a la dirección mejores capacidades para visualizar, comprender y gestionar todas las actividades que generan valor.

VRM plantea un esquema de clasificación de procesos de negocio utilizando una jerarquía de niveles y relaciones entre entradas y salidas, lo que establece una relación contextual entre mejores prácticas y métricas para ayudar a clasificar los procesos que son más críticos para la organización.

De esta manera, VRM permite a las organizaciones optimizar estratégicamente su estructura y redes de valor en las áreas de agilidad, innovación y tiempo a fin de reaccionar de manera apropiada a las condiciones cambiantes del entorno global.

Para sustentar la implementación de planes de optimización del valor que estén alineados con la estrategia organizacional, VRM define siete dimensiones que “compiten” entre sí y que, una vez ponderadas, permiten priorizar dichos planes en forma transparente y equitativa entre todas las áreas involucradas.  Estas dimensiones de priorización son:

  • Confiabilidad: la habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado
  • Velocidad: es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente
  • Adaptabilidad: la capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva
  • Costo: asociado con la operación de la cadena de valor
  • Activos: la efectividad de la organización en la gestión de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente
  • Innovación: la habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos
  • Cliente: la capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente.

Una historia con dos caras

En base a las descripciones precedentes, parecería que estamos hablando de la misma historia desde dos perspectivas diferentes:

  • Por un lado, los propulsores de la eliminación de desperdicios mediante las técnicas de lean
  • Y por otro, los que buscan optimizar la entrega de valor al cliente.

En última instancia, parecería que ambas técnicas apuntan en la misma dirección: maximizar el valor que una organización entrega a su cliente, ya sea minimizando sus costos de operación o maximizando el valor total entrega.  La tabla siguiente muestra una relación entre ambas técnicas:

 

Al combinar las técnicas de eliminación de desperdicios de lean con las dimensiones de análisis de la optimización del valor de VRM se puede establecer el grado de contribución en la que ambas perspectivas convergen, a nivel principal como secundario.  Recorriendo la tabla por filas se puede hacer el siguiente análisis:

  • La eliminación de la sobreproducción apunta a reducir los costos de operación, así como subsidiariamente a minimizar el compromiso de activos de la organización
  • La reducción de inventarios intermedios tiene el mismo efecto que la técnica anterior
  • La reducción de transportes innecesarios, por su parte, brinda mayor confiabilidad y velocidad a la entrega final, a la vez que reduce los costos de operación
  • La eliminación de movimientos y procesamiento no productivo del personal tiene el mismo efecto que la técnica anterior, así como reducir el compromiso de activos
  • La eliminación de defectos reduce los costos de producción y mejora la relación con el cliente, contribuyendo a su fidelización
  • La disminución de los tiempos de espera tiene impacto en mejorar la confiabilidad y velocidad de la entrega al cliente
  • Por último, hacer énfasis en las habilidades del personal contribuye a la flexibilidad operacional y permite incorporar cierto grado de innovación a la operación.

Al recorrer la misma matriz columna por columna, el análisis arroja algunas conclusiones interesantes:

  • La flexibilidad operacional no parece ser el foco principal de las técnicas de lean
  • La reducción del compromiso de activos organizacionales tiene un rol más bien secundario en la eliminación de desperdicios que lean promueve
  • En términos de la visión de lean, la innovación depende exclusivamente del desarrollo de las habilidades del personal productivo
  • En la visión estrictamente operacional, el cliente tiene un rol más bien pasivo y no de desarrollo de vínculos colaborativos que se consoliden en el largo plazo, ya que el foco es la calidad… “y todo lo demás se dará por añadidura”.

Conclusiones

El resurgimiento de las técnicas de manufactura esbelta es un gran aliciente para las organizaciones industriales y de servicios de la región.  Los beneficios que se pueden obtener aplicando los principios de eliminación de desperdicios a una operación tienen un correlato directo en la última línea del cuadro de pérdidas y ganancias.  Adicionalmente, el carácter iterativo de la mejora continua impulsada por lean contribuye a una operación cada vez más eficiente mediante incrementos tangibles.

Eliminar desperdicios, no obstante, no es la única respuesta a las necesidades de optimizar la estrategia operacional de una organización.  En este sentido, las dimensiones de priorización definidas en VRM ofrecen algunos conceptos complementarios a lean que van más allá de eficiencia y la efectividad de corto plazo, para dar espacio a otras variables clave en el mundo híper competitivo del presente.  La amenaza de las mega fusiones regionales y la entrada de los gigantes globales están a la vuelta de la esquina y demandan considerar otros aspectos que  exceden los principios de eliminación de desperdicios de lean: flexibilidad operacional, innovación en las operaciones y redes de valor integradas con la participación del cliente.

Las organizaciones que sean capaces de integrar ambas visiones tendrán más chances para encontrar el valor perdido.