Venta consultiva: ¿verdad o ficción?

 

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El marketing B2B

La comercialización de productos y servicios de empresa a empresa es un área de renovado interés en muchas industrias debido al carácter cada vez más indiferenciado de los productos y la necesidad de establecer un posicionamiento diferencial a partir de los llamados servicios de valor agregado.

Cuando los esfuerzos de reducción de costos, de innovar el producto, de explorar mercados externos o de adquirir o fusionarse han perdido empuje y efectividad, la dirección de la compañía debe mirar en otros lugares en busca del tan ansiado crecimiento rentable. Para ello, uno de los mecanismos más accesibles y disponibles es optimizar la efectividad de la fuerza de ventas.

Si bien es cierto que muchos gerentes pueden pensar que un examen del esfuerzo comercial es algo superfluo, muchos de los problemas de productividad suelen estar mal diagnosticados o mal abordados. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que luego de implementar un nuevo sistema de cuotas y premios, los representantes comerciales trabajan más duro que antes sin mostrar progreso ya que siguen vendiendo la misma mezcla de producto al mismo conjunto de clientes.

La forma tradicional de corregir los esfuerzos comerciales tiende a fisurarse porque el contexto cambia continuamente, tanto del lado de la oferta como de la demanda.  Para lograr una situación fluida, se requiere un cambio holístico de todo el esfuerzo comercial – no sólo en cómo la fuerza de ventas llega a los segmentos de clientes, sino también en cómo se estructura la organización, qué habilidades es necesario desarrollar y cómo recompensar el desempeño.  Por ejemplo, la fuerza de ventas puede requerir pasar de una estrategia de venta transaccional a una consultiva con ciertos clientes, o debe incorporar servicios al conjunto.

En el contexto actual, cuando los clientes son más demandantes y la competencia es feroz, la dirección no puede ignorar estos temas, y por suerte existen mejores prácticas que han compilado la experiencia en estas áreas, y típicamente se pueden enunciar cinco principios guía para optimizar los esfuerzos comerciales:

  • Efectivizar la segmentación enfatizando el valor y las prioridades del cliente
  • Desarrollar una estrategia de venta a medida de las necesidades del cliente
  • Liberar tiempo de la fuerza de ventas para que se dedique específicamente a vender
  • Cerrar la brecha entre las capacidades requeridas y las existentes con las habilidades y herramientas adecuadas
  • Estructurar incentivos que recompensen la rentabilidad y el valor – no el volumen.

En este artículo proponemos un enfoque que considera varios de estos principios como núcleo del verdadero marketing business-to-business.

Focalizar el análisis de oportunidades

La venta consultiva es un proceso complejo en el que el esfuerzo comercial requiere de unas habilidades, capacitación y esfuerzo que van mucho más allá de “conocer la especificación” del producto o servicio en cuestión. El ciclo del proceso comercial, desde el primer contacto con un posible interesado, hasta la concreción de la primera venta, requiere dar una serie de pasos, evaluando cuidadosamente en cada uno las verdaderas posibilidades que la oportunidad representa para la compañía. Este escenario presupone la existencia (y viabilidad) de un equipo comercial capaz de asimilar no sólo los conceptos “técnicos” propios del producto o servicio, sino tener la capacidad de empatía y visión integral de la problemática del cliente en comparación con alguien que tiene sólo visión “tubular”.

Para dar un ejemplo, si un potencial cliente está intentando resolver el tratamiento de aguas desechadas por el proceso productivo, el vendedor de visión tubular ofrecería una planta de tratamiento, y el de visión integral indagaría sobre el funcionamiento del proceso productivo del cliente a fin de minimizar los desechos y por lo tanto, reducir la inversión en la planta de tratamiento. Desarrollar esta capacidad de visión integral es difícil y costoso tanto en términos técnicos como de recursos humanos, ya que se debe invertir en el desarrollo de la fuerza de ventas hoy para ver los resultados en uno o dos años como mínimo (según el tipo de producto o servicio de que se trate).  Claramente, el fantasma de la falta de lealtad de la fuerza comercial es un riesgo que hay que mitigar y prevenir con instrumentos motivacionales que deben ir más allá de una mera comisión o premio anual para ser efectivos.

Un proceso orgánico y formal que optimice el flujo de oportunidades a través del “embudo comercial” debe contar con etapas como el llamado telefónico para obtener una reunión, identificar y validar una oportunidad durante una reunión, desarrollar la propuesta comercial, y cerrar la venta.  De esta manera se logra maximizar la inversión en la fuerza de ventas.

Indicadores simples pero clave, como la cantidad de contactos necesarios hasta obtener una reunión, la cantidad de reuniones necesarias hasta generar una propuesta comercial, o la cantidad de negocios cerrados por propuesta, son indispensables para medir la efectividad del esfuerzo comercial.

No obstante, y asumiendo que el equipo de ventas se encuentra motivado, está debidamente formado y recompensado por su esfuerzo, aún así existe la posibilidad de mejorar aún más su puntería trabajando con una herramienta de análisis mucho más minuciosa y científica aplicable a cada oportunidad detectada.  La primera validación de la viabilidad de una oportunidad se debe realizar en la reunión cara a cara con el cliente, leyendo sus verdaderas necesidades subyacentes. Cuáles son sus motivaciones, cómo se llevará adelante el proceso de adquisición, cuáles son los aspectos considerados (y ponderados) para tomar la decisión, qué oferentes van a ser convocados a participar, cómo se tomará la decisión, cuál es la disponibilidad presupuestaria y en qué plazo se habrá de tomar la decisión de compra son todos aspectos extremadamente importantes que el vendedor consultivo no puede pasar por alto.

De la teoría a la práctica

Una oportunidad debidamente validada alimenta el conjunto de alternativas que deben ser convertidas en propuestas.  La forma de presupuestar es una práctica específica que viene definida por el modelo de negocios de la compañía, y por lo tanto no hay una regla fija para establecer “el precio ganador” en una venta compleja como en el escenario que estamos proponiendo.  En todo caso, el responsable comercial enfrenta la disyuntiva de maximizar los resultados sabiendo que hay un porcentaje de propuestas que no se van a convertir en ventas.  Una forma de aumentar la probabilidad de que una propuesta sea ganadora es ser meticulosos y sistemáticos en la evaluación de cada oportunidad, para poder priorizarlas en función de un único método.

El objetivo del análisis es poder priorizar las oportunidades para identificar qué precio final debería ser cotizado al cliente, cubriendo el espectro que va desde cotizar al costo, con el menor margen posible, hasta cotizar con el máximo margen posible.  Si bien el argumento comercial tradicional dicta que “toda oportunidad debe ser ganada al mejor precio posible” la realidad práctica de la venta consultiva suele ser bastante diferente, y además no contempla necesariamente los objetivos estratégicos (como la necesidad de entrada en un nuevo mercado o industria) o de corto plazo de la compañía (como los requerimientos de liquidez de corto plazo a costa de rentabilidad).

Por eso la metodología propuesta consiste en descomponer la oportunidad en unas pocas dimensiones relevantes para la compañía, como por ejemplo:

  • Cliente: califica el potencial del cliente para la compañía (tipo de empresa, industria, tamaño, valor de la marca, etc.)
  • Oportunidad: califica la oportunidad en relación con el cliente mismo, su relevancia interna o “peso político”
  • Compañía: involucra un análisis particular de la situación que enfrenta la empresa en términos de necesidad de resultados de corto, medio o largo plazo, liquidez, capacidad ociosa, riesgo inherente a la oportunidad, etc.
  • Comercial: permite calificar la situación particular que enfrenta la empresa al involucrarse con la oportunidad en términos competitivos, plazos de decisión, intuición del vendedor, etc.

Una vez elegidas estas pocas dimensiones, se les debe asignar un peso relativo tal que la suma de su participación porcentual sea 100%, como el siguiente ejemplo:

  • Cliente:           10%
  • Oportunidad: 40%
  • Compañía:     20%
  • Comercial:     30%

El peso relativo de cada dimensión sirve para ponderar la valoración final de la oportunidad.

Ahora bien, para cada una de las pocas dimensiones seleccionadas se deben definir las perspectivas o atributos particulares que la describen y que son relevantes para evaluar la oportunidad.  Veamos como ejemplo la dimensión Compañía.  Las perspectivas a considerar desde el punto de vista de la propia empresa pueden asumir valores que den un mayor valor a la oportunidad que otras, como se puede ver a continuación:

  • Capacidad productiva: no es lo mismo tener capacidad productiva ociosa (valor=5) que estar sobrevendido (valor=1) pues mientras más capacidad disponible haya, más favorable se debe tornar la valoración de la oportunidad en su conjunto
  • Liquidez: no es lo mismo estar en una situación de iliquidez (valor=5) que de liquidez (valor=1) pues mientras más líquida se encuentre la compañía, se puedeapuntar a ser más rentable en el precio final al cliente
  • Esfuerzo de diseño: no es lo mismo tener que desarrollar una solución completamente nueva y a medida (valor=1) que una solución basada en conocimiento ya disponible (valor=5) pues mientras más esfuerzo se deba aplicar al diseño de la solución, menos atractiva se torna la oportunidad
  • Riesgo: no es lo mismo una solución en torno a conceptos y problemáticas ya conocidas para la empresa (valor=5) que cuando requiere explorar ámbitos completamente desconocidos (valor=1) pues mientras más riesgosa sea la oportunidad, menos atractiva debe ser su valoración.

Estas perspectivas ejemplifican la mecánica subyacente a la valoración de cada oportunidad en un proceso de venta consultiva. Una vez que se le ha asignado valor a cada una, se las debe ponderar para que contribuyan a la valoración de la dimensión Compañía a la que pertenecen.  Se puede observar que un aspecto clave del diseño de la metodología es la ponderación y elección de cada perspectiva ya que depende de los objetivos e intereses de la dirección.  Se podría pensar que los criterios de liquidez y capacidad productiva son mucho más relevantes (es decir, deberían tener mucho más peso) que los de riesgo y esfuerzo de ingeniería aplicables al diseño de producto.  Esta ponderación es la que contribuye a determinar el valor total de la oportunidad para la dimensión Compañía.

Así, la mecánica puede repetirse para el resto de las dimensiones elegidas tal que, como resultado de este análisis se llegue a un valor normalizado de cada oportunidad que fluctúe entre 1 (oportunidad poco atractiva) y 5 (oportunidad muy atractiva) que establezca un marco de referencia para estructurar la cotización.  De esta forma, si una oportunidad es muy poco atractiva se podría pensar en cotizar con un precio alto para que, en caso de ganarla genere un aporte de valor considerable para la compañía.  Por otro lado, si una oportunidad es excelente y hay que ganarla como sea, se podría proponer una estrategia de precio que cubra únicamente los costos directos y así aumente mucho las chances de ser los proveedores elegidos para suministrar la solución.

Conclusiones

Desde la problemática del crecimiento con rentabilidad hasta la última milla, constituída en este caso por la efectividad de la fuerza de ventas, suele haber un abismo de supuestos, condicionantes, iniciativas y malos entendidos que dificultan el logro del objetivo de alto nivel.  Durante nuestros trabajos de consultoría hemos desarrollado mejores prácticas cada vez más alineadas con la ponderación y priorización de las oportunidades que alimentan el “embudo comercial”.  Estas prácticas proveen gobierno, visibilidad y practicidad a la focalización de los esfuerzos comerciales.

La metodología presentada permite mejorar la efectividad de la fuerza de ventas al identificar qué oportunidades son mejores que otras y ponderando los factores subjetivos entre otros fácilmente medibles y cuantificables.  Pensemos que una mejora de “apenas” un 10% en la efectividad de la relación entre propuestas presentadas y ganadas como consecuencia de una valoración más metódica de las oportunidades (digamos, pasar de un 25% a un 28%), tiene un impacto directo en la línea de resultados, pues apunta a ese último momento en que el responsable comercial debe decidir a qué precio cotizar una solución.

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Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org